基准工作是指在一个行业和企业中尽人皆知的基础性工作，它们代表了整个工作结构，而且它使得大部分劳动力得以就业。工作结构则表明了组织内部各种不同工作之间的相对价值，是利用基准职位确定其他工作工资水平的重要依据。

通常而言，企业的所有工作至少有30%应被设计为基准，并确保下列事项：

(1)每项工作能够被清楚地加以定义，从而识别出哪些是基准职位。

(2)基准职位代表工资等级上的某一项级别或分数。

(3)应有相当数量的员工从事基准职位。

基准职位的特征：

1、职位内容众所周知、相对稳定，且得到从事该职位雇员的广泛认可。

2、这些职位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响。

3、这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。

4、这些职位上有相当数量的劳动力被雇用。

技能和治理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位代价相对应是职位治理的指导思想。

技能和治理双轨发展便是为企业员工提供“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路。传统的企业往往是单通道职业发展道路。也便是从技能、业务等不同的方向走向治理者行列，除行政治理职务造成的级别差异以外，再无其它办法给员工举行有治理意义上的分类，其效果是在企业内引发官本位文化。不仅如此，由于受治理职位数量限制，不少员工看到升迁无望而离职，造成有抱负员工的流失。“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路，避免了因单通路带来的种种弊端，开创了人力资源治理的新视觉。

职位代价基于部门在公司中的地位是职位治理的一个根本思想。企业长期业务战略凸现了不同部门在公司的地位。传统的企业组织构架虽然承认企业内各部门作用不同，但在部门级别上则是一样的。新的职位治理思路革新了这一理念，认为各个部门对公司的贡献是不同的，因此不同部门的等级应该是有差异的，具体表现在起始等级和最高等级的等级区间上。部门职位等级区间差异反映了公司的长期业务战略。比如，在以营销为重的公司，则与市场和客户有直接打仗的部门重要性大于其它部门，而在以生产和代工为主的企业，生产治理部门可能更为重要，因此这些强力部门的最高等级应该比其它部门高，起始等级由于考虑到工作重要性也相应得到提高。倘使企业长期业务发展战略发生变化，部门级别就应得到调整，随之职位代价亦应重新评估。在这样一个指导思想下，一个强力部门的高级别员工就有可能比次要部门的负责司理具有相同或更高的级别，从而在制度层面落实了“H”型职业发展通路。

职位工作内容和职位代价相对应的思想便是不同的职位工作内容和要求是不同的，每个职位都有它具体的要求，据此形成职位的相对固定代价。它不会因为任职人员水平高低和工作业绩而变化。这个思路就为绩效考核和薪酬分配确立了评判基准点。