自我管理型团队通常是由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。世界上许多知名的大公司都是推行自我管理团队的典范。但对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。在我国江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产。
（1）自我反思：以现实为镜 随着“自我管理团队”( Self-Managing Teams )的迅速普及，出现了一种错把形式当成物质的倾向，即把自我管理团队等同于没有管理者的团队。
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到了2001年，敏捷运动借用了自我管理团队的想法，并基于敏捷原则形成了“新”的工作方式。
These ideas of self-managed teams were borrowed by the Agile movement when in 2001 they formulated a ‘new’ way of working, based on Agile principles.
在20世纪90年代，当时自我管理团队风靡一时，然而他们的失败率却很高，主要原因在于团队成员缺乏人际沟通能力。
Back in the 90’s self-managed teams were all the rage but they had a high rate of failure mainly because team members lacked people skills.
作为一种典型的扁平化组织，自我管理团队的概念自提出以来，在国外许多知名企业得到了广泛运用，并取得了成功。
As a typical flat organization, SDWT, since its concept is proposed, has been widely applied in numerous large domestic and foreign enterprises and achieved big success.
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