区别
分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）
固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。
分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。
产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。
管理规范
从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、
企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
各组成部分对局部生产技能的专而精。合理的分工划分和各部分的协调管理。
如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
（1）系统集成的组织职能划分
依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：
系统行销市场的分析、策划、管理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体
客户的商 务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体
客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
专家机构：
研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
依行业性市场划分
依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。
（2〕协调管理
塔式管理体制
形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。
项目组
系统集成的外在行为表现为项目，具体
客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。
市场定位
目 前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办 公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较 晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市 场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。 如果不考虑实际实力，全面出击，是我们实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。
系统投入
目 前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工 的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而 且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使
客户了解 信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我 们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。
几点建议
（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。
（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。
（3）加强行业性市场的长期投入与
客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。
拿项目有三个必要条件：优秀的
客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。
第一条是后两条的基础。如果没有与
客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与
客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。
通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：
在
客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的 浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与
客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占 天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立
客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长 期性。
再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从
客户那里听到的。
这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在
客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。
我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。
（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。
从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的
网络时代，经历了从硬件平台决定软件到
应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。
随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。
技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。
而提供高质量的行业
应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引
客户的闪光点。
所以抓住市场机遇，加强行业性
应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。
明确竞争
在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的
关键职能。
对竞争对手的了解主要在以下方面：
1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。
2．解决方案中
关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。
打单须知
下面是在争取项目时，需要了解的情况。
（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。
（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。
（5）对手是谁，对手的
客户关系，技术方案趋向如何。
我们只有获得以上信息，才能评估项目成功的概率，决定是否进一步投入，并制定相应项目工作计划。
