管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为组织的效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动，正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策；组织中的最高管理者是组织的中流砥柱，他被赋予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组织的目标，因此，对组织的成败负有直接的责任。

管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡，因为在20世纪肋年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国的民族英雄。当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司己濒临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品(包括新型小客车)。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业企业，这种观点在其他类型的组织中也很流行。

在通常的情况下，当组织运行不良时，必须有人承担责任。在一般的社会观念中，承担责任的角色是由管理者扮演的。当然，当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉。

管理象征论则持相反的主张，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响，管理者在组织成功与失败中所起的实际作用非常微弱。这两种主张各有偏颇，显示更多倾向于这两种观点的综合。

在管理万能论的支持下，绩效考核的重点无疑将关注于结果，以成败论英雄。

也正是基于这种认识，在现实生活中，人们在组织运行良好、绩效增加时，就会给予管理者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬；而当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。无论是在国家治理、体育竞技、政府管理与企业经营中，人们都可以看到种种出自“管理万能论”的实践。

在销售行业中最为普遍，没有业绩，即使你能力多强，有多拼命，是没有什么生存的空间的。可能存在偶然因素，可能存在不可抗力因素，但管理万能论就认为你自己是可以克服障碍的，是可以取得成绩的。