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麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化,强调其快乐文化的影响,和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化,麦当劳创始人雷·克洛克认为,快餐连锁店要想获得成功,必须坚持统一标准,并持之以恒地贯彻落实。

创始人

1937年,狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉,深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分,但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司) 1955年,克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解,那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠.。

企业精神

“Q、S、C+V”精神
即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

企业作风

顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。

营销策略

麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。

企业文化

是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义,强调其快乐文化的影响,甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字,大家在一起感觉很轻松,像一家人。员工在工作上犯错误没关系,只要你不是严重违反公司的有关政策和规定,麦当劳不会开除你。人在于用,每个人都有长处,麦当劳一直提倡对人应表扬于众,提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题,
麦当劳企业文化

麦当劳企业文化

公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳,家人都说他们变了,做事更有条理更随和了。

公司总部

坐落在伊利诺斯州的橡溪镇,在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团,开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今,它在全世界已拥有25,000多家餐厅。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔,最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国,直至1999年年底,麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心,成为人们最熟知的世界品牌之一。
从1963年起,“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本香港等地,“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候,自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。
当你光顾麦当劳快餐店的时候,就会遇到穿着整洁,彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑,逗你发笑,使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园,当作是属于自己的世界。

物质文化

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳文化

麦当劳文化

麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征,他总是传统马戏小丑打扮,黄色连衫裤,红白条的衬衣和短袜,大红鞋,黄手套,一头红发。他在美国4-9岁儿童心中,是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物,他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
金色拱门:麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母,以黄色为标准色,稍暗的红色为辅助色,黄色让人联想到价格的便宜,而且无论什么样的天气里,黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和,和店铺大门的形象搭配起来,令人产生走进店里的强烈愿望。

制度文化

餐厅制定了规范化的行为标准,员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为,快餐连锁店要想获得成功,必须坚持统一标准,并持之以恒地贯彻落实,麦当劳将他的行为规范概括为四条:
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年,克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual),该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
麦当劳

麦当劳

公司还制定了岗位观察检查制度,把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(StationObservationChecklist,SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录像带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书,即结合麦当劳的实际情况,讲解餐厅管理的方法,同时给出大量案例,要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后,还要系统学习一些相应课程,如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后,要想担当餐厅经理,还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。

精神文化

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店,就在于有一套独特的经营理念,正是凭着这套经营理念,使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说,麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表,即Q、S、C、V。具体说,Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来,麦当劳始终致力于贯彻这一理念,说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q(质量):为保证食品的独特风味和新鲜感,麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查,其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个;奶浆的接货温度不超过4℃;奶酪的库房保质期为40天,上架时间为2小时,水发洋葱为4小时,超过这些指标就要废弃;产品和时间牌一起放到保温柜中,炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
S(服务):麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼,餐厅的设备先进便捷,顾客等候的时间很短,外卖还备有各类消毒的食品包装,干净方便。餐厅布置典雅,适当摆放一些名画奇花,播放轻松的乐曲,顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童,专门配备了小孩桌椅,设立了“麦当劳叔叔儿童天地”,甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片,后面印有Q、S、C三项评分表,每项分为好、一般和差三类,顾客可以给其打分,餐厅定期对职员的表现给予评判。
C(清洁):走进麦当劳餐厅,你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准,如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒,然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生,还注意餐厅周围和附属设施的整洁,连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为,如果一个顾客在用餐之后,走进的是一个肮脏不堪的洗手间,很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
V(价值):所谓价值,就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养,价格与所提供的服务一致,让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时,麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境,让顾客进餐之余得到精神文化的享受,这是无形的价值。

用人制度

麦当劳在定期招收员工的时候,主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起,工作难度也不大,所以进入麦当劳工作非常容易,无论年龄、性别和学历,麦当劳都不会有任何歧视。同时,由于麦当劳员工大多数是兼职,进出的机制管理比较宽松,所以这里的员工,特别是其中的一些年轻人,流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼,其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作,最基本的是了解公司的理念和政策,了解工作伙伴,了解各种日常制度,积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”,用麦当劳总裁克罗克的话来概括:“世上没有东西可取代坚毅的地位;才干不能,有才能而失败者比比皆是;天才不能,才华横溢又毫无进取者众多;单靠教育不能,受过教育但潦倒终身者充斥世间;惟有坚毅与果敢者能够无所不能,得到成功。”麦当劳文化还包括很多,例如QSC&V,即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值,这是餐饮业最受顾客重视的部分;向顾客提供100%的满意,尽量满足顾客的一些特殊要求;在内部员工交流上,不论是普通员工还是管理组成员,大家都是平等的,强调“沟通、协调和合作”,有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策,是严格而且奖惩分明。奖,对于工作积极的员工,对于成绩突出的或者进步较快的员工,有各种不同的奖励;罚,对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工,也有相应的惩罚措施。相应的,麦当劳的激励机制运用得很充分,每天,麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标,一旦达到目标,就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说,每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品,前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐,就可以得到5元奖券,35套可以得到10元,依此递增,全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等,这就需要每天都尽力做到最好,得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法,在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
麦当劳与一般企业不同的是大部分员工都是兼职人员,所以没有人是“八小时”的正常班。因此,每个员工都要提前与经理沟通,让经理了解自己下星期可以上班的时间段,以便提前排好下星期的班。当然,排好班以后如果想改,还可以和当班经理进行沟通,偶尔可以请假或者让别人替自己上班,所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后,可以申请再学习其他工作岗位,经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作,加上平时积极和良好的工作表现,你就可以得到晋升机会,也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员,有相当一部分是从普通服务员做起,通过努力一步一步晋升的。
人力资源开发和管理方面,麦当劳并没有什么秘密,而是累积60多年发展的经验,步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后,当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中,用人制度绝对功不可没。

相关新闻

2008年11月起,麦当劳将推出新一代全球包装,这是麦当劳公司历史上最大范围的推广活动。今后两年,所有118个拥有麦当劳餐厅的国家和地区都将启动此次新包装推广计划。新包装将麦当劳提供高品质食品的故事直接推向公众,传达给每天光临麦当劳餐厅的约5600万顾客。
新包装将图文并茂地展示麦当劳的原料准备和生产过程。麦当劳全球首席营销官MaryDillon表示:“全球推广新包装是一种新鲜的方式,有助于我们与顾客分享麦当劳高品质食品的故事,人们对我们的食品了解越多,就越喜欢它。”
新包装在全球遵循一致标准,根据地区差异推出21种语言版本。这样可以确保麦当劳高品质食品的故事因地制宜地准确传达到顾客,在不同国家和地区的市场都体现出麦当劳对当地顾客的真诚关怀。
新款麦当劳包装将首先在英国、爱尔兰和美国推出,并于2010年底前陆续向全球推广。中国在2009年推出新款包装。
2014麦当劳全球市场战略部署,麦当劳宣布越南市场的首家门店在本周末将开店迎宾,这是麦当劳遭遇亚洲市场受挫后的首个重大经济举措。
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