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组织具有综合效应,这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分,也称组织职能。

工作内容

组织管理的工作内容,概括地讲,包括四个方面:
第一,确定实现组织目标所需要的活动,并按专业化分工的原则进行分类,按类别设立相应的工作岗位;
第二,根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门,设计组织机构和结构;
第三,规定组织结构中的各种职务或职位,明确各自的责任,并授予相应的权力
第四,制订规章制度,建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学,“道”是理想与“”是体制;企业管理的政策制度化,才能实施可操作性管理。

管理目标

组织管理,应该使人们明确组织中有些什么工作,谁去做什么,工作者承担什么责任,具有什么权力,与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样,才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍,才能使组织协调地运行,保证组织目标的实现。

理论发展

简介

组织管理理论产生于19世纪末20世纪初,至今经历了3个发展阶段:

古典管理理论

形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期,泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论,后期,以韦伯为代表的管理理论重点,探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论,他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益,他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化,因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。

行为科学管理

产生于20世纪20年代初,其代表人物有美国的G·E·梅奥,F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”,满足人的多种需要,在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织,人际关系、人的个性和需要等等。

现代组织管理

产生于20世纪中叶,学派甚多,主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论,以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华,并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统,要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。

C管理模式理论

所谓C管理模式,就是构建一个以人为核心,形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则,能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织,并将中国人文国学(为人处事之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合,进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织,简称为“智慧型组织”,由于它是继金字塔型机械式组织(A管理模式)、学习型扁平式组织(B管理模式)之后出现的第三种组织模式,并且是在西方先进的现代管理学的基础上,融入了中国国学之大智慧的组织类型,因而取“CHINA”的第一个字母“C”,为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本,是C管理模式的关键.
“以人为本”运营智慧性组织,是C管理模式的原则.
“道法自然”,遵循自然组织的普遍规律和基本法则,是C管理模式的特征.

企业组织系统

企业组织系统解决的是人的问题,是企业内部的问题。如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。用学术语言说就是:企业制度管理系统、财务管理系统的总和,主要是通过系统去管人,把人的潜力发挥巨大功能的规则系统。
《公司与系统》,是以长松咨询董事长贾长松为首的团队新提出的概念,意在解放老板,让公司、企业用系统去赚钱,构建持续增长的系统工程,目的就是实现企业的利润倍增、持续发展,成为系统型企业。  文化系统:企业精神文化量化、企业PK文化形成、MOT(关键行为)形成  组织系统:企业愿景、企业使命、组织机构与发展规划  薪酬系统:企业薪酬制度、企业管理者薪酬、生产系统薪酬、营销系统薪酬、财务系统薪酬、职能系统薪酬  绩效系统:公司全员考核体系构建、考核文化与考核制度、考核表、行为考核  人才引进系统:高级人才引进系统、招聘流程系统、招聘测评方法、人才五年规划系统  股权系统:股份合作合同、分子公司方案、高管人员方案、关键人才方案、股权购买方案。

组织管理

简介

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构,合理配备人员,制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源,为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排,其目的在于确保以最高的效率,实现组织目标。
组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面:组织设计、组织运作、组织调整 。

概念

什么是组织?(管理的组织职能——企业组织管理)一般来讲,组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统,学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。
哈罗德·孔茨认为,为了使人们能为实现目标而有效地工作,必须按任务或职位制定一套合适的职位结构,这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统,以使人们能很好地分工协作。
一般地,组织具有以下三个共同的特征:
第一, 每一个组织都有一个明确的目的,这个目的一般是以一个或一组目标来表示的 。
第二, 每一个组织都是由人组成的。
第三, 每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如,建立规则和规章制度;选拔领导人并赋予他们职权;编写职务说明书,使组织成员知道他们在组织中应该做什么。

内容

关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面:
第一,确定领导体制,设立管理组织机构。什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。
第二, 对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。
第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求。因为,一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

性质和特点

①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴,是一定社会经济发展的产物,并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映,或者说,一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力,体现在组织管理手段、工具和方法的发展;另一方面又是一定生产关系的反映,体现的是人与人的关系,是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段,而且是十分重要的手段。因为,对于任何一个组织,管理的成败主要取决于两个方面的因素:一是领导人的能力;二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下,即使组织不先进,由于领导人能力很强,也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足,但一旦领导人更换和调整,管理工作就很可能受到挫折和失败,因此任何管理工作的成败,一个健全的组织是必不可少的手段,而且领导人的能力与有效的组织相比,一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。(这一点很具现实意义,要积极而稳妥地推进政治体制改革)
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的,较好的组织结构也许拿到就不适用了,所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优,因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊,十全十美的方案是不存在的。因此,评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则,从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化,任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。因为:
第一,组织结构必须反映目标和计划,而目标和计划是随时在变的;
第二,结构反映了管理者可以适用的职权,而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的;
第三,组织机构必须同其环境相容,不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。
第四,由于组织管理的对象主要是人,即除了研究组织本身的优缺点外,还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行,再好的组织也无效果,因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合,即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。

特点

(一)它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础,组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源,提高组织的工作效率,以期顺利地达到组织目标。
(二)它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系,又要协调组织内部人与物的关系。
(三)组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。

管理层次

(一)行为层次管理实务
行为层次管理实务是指领导者在日常工作中的行为举止,对部属产生的影响,这是最直接有效的方法。作为高层主管不但要在工作管理中给员工以模范,还应采用不同的方式去关心过问部属的工作进展﹑生活情况﹑困难﹑解决的方法等。应记住,平时点点滴滴的积累,都会变成高层主管的影响力资产。帮助部属成功是最有效的激励办法。
(二)管理层次管理实务
虽然行为层次的领导力是极为有效的,但随着企业组织规模的扩大,人数的增多,高层主管或老总是难以完全使用此法进行领导,这种行为层次的领导只使用于资本﹑组织规模小的企业或家族性企业。此时需要管理层次的方法来搭配,有几条基本原则应该掌握:
1.让部属知道公司对他的期望:使用职位说明书﹑工作说明书﹑管理制度﹑培训指导来实现此项目标。
2.让部属知道公司对他的看法:采用定期绩效评估﹑成果面谈﹑配合合理的奖惩办法,将会更有效。
3.让部属对组织有归属感:让其认识重要的人,与不同部门的员工交流,知道公司相关的信息,到陌生的部门时有人热情接待,到其它部门办事受到礼貌亲切的对待,这些会加强他的归属感。
4.让部属得到启发,当部属感觉到自己进步了,会有高度的满意感。在工作上为人处事上﹑业绩上﹑管理知识技能上能得到高层主管的帮助指导与启发,是非常重要的无形软激励﹑软管理
5.让部属的努力得到应有的回报:可以物质的﹑心理的﹑名誉的﹑或是培训学习机会﹑升迁等。
什么样的环境塑什么样的人,这就是环境塑造人的真谛。一个领导管理者,必须有能力建立以上的环境与机制,才能使部属在大环境中得到滋润,以增进其向心力与工作能力。
(三)战略层次管理实务
战略领导是企业管理中的最高层次,这个层次对高层决策者的综合素质﹑理论指导水平﹑能力要求相当高。这样需要掌握几个要点:
1.创造良好的企业文化,企业文化对部属的感染力是长期的﹑深远的。良好的企业文化是杰出领导者最重要的一环。
2.战略规划,将帅无能累死三军。有效可行的战略,可以使部属产生高度的信赖,进而产生乐意跟随的意愿。
3.设计合理高效的组织结构,部属对于不合理的组织结构与制度,是深恶痛绝但又无能为力,所以企业高层决策者不能忽视这项工作,才能确保部属的士气。

管理原则

一、除非特殊状况,交待事项只对下一级的直接部属,而绝不跨级指挥。否则今后受害受累的一定是你自己。
二、除非事先已协调有共识或遇紧急状况,否则绝不指挥其它平行单位的员工。
三、接受上级跨级指挥时,必定要及时回报自己的直接上司,让其第一时间了解状况。否则,今后你可能吃不了兜着走。
四、交办员工工作或任务分配时,能多花点时间沟通,了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义,想办法唤起他内心执行的愿意。否则可能不会有你想得到的结果。
五、交待部属工作时,应该尽量思考如何给予他更多的空间发挥。要让下属告诉你他是怎样做的,而绝不要做下属的保姆,也最好不要直接告诉他怎么做。
六、下达指示时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制。
七、当有人向你打小报告时,一定不要过于在意,也不要喜形于色,否则,你的组织文化就会烂成一锅粥。
八、考核评估下属时,不要只看事情的结果,一定要了解他的过程是怎么样的。否则,你的下属一定会投机取巧。
九、奖励下属时,绝对不要只会用现金,精神激励永远比物质激励更重要。否则,你的团队将会随时面临危机。
十、提拔下属时,绝对不要一步到位,因为爬得快的人一定会跌的很惨。否则,你就是害了他,也害了你自己。

形式

从历史上看,社会组织的管理经历了两种形式:
(一)家长制
它是产生和存在于传统农业社会的一种管理方式。由于传统社会生产分工不发达,生产规模相对狭小,人们把生产管理的一切指挥权集中于一人身上。
(二)科层制
它产生于工业革命后现代化大生产时代,它把企业管理的权力分散于各个科层,分科执掌、分层负责。

问题诊断

问题的提出
临近岁末,各单位又开始了一年一度的人力资源年终大盘点,但最终很多企业耗费了大量人力物力盘点的结果,却只是对一年工作简单的罗列,缺少来自于企业各方信息的反馈,缺少对企业问题的深度分析,因此对来年工作指导意义不大。
存在的问题主要有以下几点:
1、年度总结从何着手,的管理提升重点不明确。
2、年终奖如何发放,年度调薪的幅度如何设计,“反跳槽”的激励措施如何有效实施。
3、年之中采取了多种管理举措,如何去考量员工的认可程度、激励效果等等。
【诊断内容】
基于上述存在的问题,合易咨询携十二年人力资源管理咨询实践经验,特推出《组织管理问题综合诊断》的定制化诊断项目,通过专业咨询机构实施科学诊断,协助企业站在企业全局的高度,探寻管理成果的深度,对企业管理问题进行系统地调研、分析,才是真正有价值的年度总结,才能为下年度的管理提升提供有效的决策依据。
诊断的内容主要包括以下几大方面:
一、 组织架构与职责:
了解组织架构与权责划分的合理性,为优化工作岗位设置、减少角色混淆、职责冲突提供依据。
二、 薪酬制度:
了解员工对薪酬的激励效果、内外部公平性、满意程度、期望方向,为公司薪酬水平、薪酬结构、激励重点等调整提供依据。
三、 绩效管理:
发现绩效考核当前存在的问题点,为优化绩效管理提供依据。
四、目标管理
目标制定与目标分解是否合理,是否能支撑公司经营目标。
五、 员工忠诚度及原因:
了解员工和管理者对企业的忠诚程度,分析影响忠诚度的原因。
六、 员工对公司的认同度:
了解员工和管理者对公司发展前景、考核激励机制导向、管理者管理风格、管理能力、公司文化氛围的认同程度。
项目模块
调查工具设计
前期具体调研需求洽谈、问卷设计
组织并实施调研
现场组织调查、问卷统计和分析、现场访谈
诊断报告
撰写诊断报告以及提出提升建议、现场汇报及提交

工具

组织管理工具主要是对整个组织内成员的权责关系进行管理的在线管理工具。它既可对人员的任务进行分派,又可进行组织内的业务管理,还可进行部门间的协作管理,保证整个组织运行的顺利进行。
针对组织管理的在线软件中,以TeamOffice为例,可在线完全共享小组内所有信息,帮助组内成员之间的实质性的协作、系统的记录业务的成果和过程。
其功能板块如下:
任务板块:对工作进行设定、分派和确认,判断和显示任务进行状态(进行、完成、延迟),可以显示每个人的业务量
项目板块:可同时管理多个项目,生成项目目录。每个项目均可进行项目分级生成下级子项目,自动计算项目进度。
报告书:可按照日、周、月的设定做定期报告书,有各种企业、非企业各种类型的报告书模块。还可自定义不定期报告书。
资料室:各个模块上传的附件,都可在资料室中统一查看。可设定他人(上传/下载)权限。
留言板:可用于组织内/外的信息共享或作为备忘录等形式使用。有新增加的公告时,系统将自动发送邮件到用户邮箱,同时系统也会将用户发送的留言邮件转发到留言板,实现邮件与留言双向互动。
通讯录:不仅可以录入基本信息,还可附加简单的说明和文件材料,组员之间可共享。
日历:设定日程,还可与Outlook日程同步。重要日程还可设定“邮件发送提醒”和“纸条提醒”功能。
在线考勤簿:可用于组织内的上下班(出勤、退勤、外勤、出差、休假)的考勤管理。系统将自动按照周、月来进行统计。
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