策略规划 百科内容来自于: 百度百科

策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略,以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。

内容

通常策略规划的内容有四个方面内容:
1、公司的使命与目标
2、环境分析(包括内部、顾客与竞争对手的分析)
3、策略的制定
4、策略的执行

步骤

1、首先是自我评估,寻找比较出优劣势,检视过去的策略,分析掌握的资源以及企业的成本、品质、品牌、效率、规模、技术等之优势而后再确定目标;
2、其次是侦测环境(包括整体环境、产业环境及竞争环境等)找出环境的机会与威胁;
3、最后提出策略构想,且必需考虑是否与企业经营的目标吻合。

策略规划必须探讨的问题

1. 对于「外在环境」的评量如何?
政治环境、政府管制、社会环境、经济环境、人口趋势、新科技、产业联盟、影响产品需求的有利及不利因素。
2. 对于「客户」及「市场」的瞭解有多少?
谁才是购买的真正决策者? 购买行为?
举例来说,大公司的采购决策者通常为工程师及采购部门,小公司的采购决策者通常为CFO甚至是CEO。
3. 能兼顾获利的最佳成长之道为何?
是否需要开发新产品? 是否要为现有产品拓展新通路及新客户? 是否需要收购其他企业? 成本与竞争者相比差异如何,是否需要改善?
4. 「竞争者」是谁?
小心避免低估或高估竞争者。
低估竞争者的例子: 削价竞争,认为竞争者成本较高,不会跟进较低的价格。结果竞争者跟进调降售价,导致整个产业价格水平下跌,每个人都成为轮家。
高估竞争者的例子: 软体公司高估微软的威胁及能力,不敢大张旗鼓宣传自家的产品,调整心态后,产品大为成功。
5. 企业是否具备执行策略的能力?
企业内部需坦诚评量自身的能力,同时根据客户及供应商的回馈评量企业的能力。
是否有适当的人员能够执行策略?
企业的营运流程是否需要根据策略进行调整?
6. 计划执行过程中的「阶段性目标」为何?
特别对于循环周期短的产业,需要定期检讨,以便即时因应快速的市场变化做调整。
7. 能否兼顾短期与长期的平衡?
必须找出可能发生变动的因素,设法因应这些变动,才能兼顾到长期的可行性。
8. 企业面对的「关键议题」为何?
举例来说,Honeywell 在 2002 年汽车类产品的关键议题: 在日本的表现不如预期,该如何设法改善? 产品的下一波技术演进为何? 该如何加速零件市场的成长?
9. 如何追求「持续性的获利」?
需要说明从各项企业基础因素的分析,目前及未来如何持续获利。企业基础因素包含: 现金收入来源、营业利润率、营收成长率、市占率、竞争优势。

策略规划培训专家

:国内知名上市公司最年轻的集团总裁,国内知名的策略规划培训专家,长期致力于企业店长的发展研究,收集了大量企业家店长的相关案例,在国内店长研究领域处于数一数二的地位。演讲费用比哈佛教授还高的中国管理专家,帮助5000多家企业解决了店长难题,培养了100,000多名企业高管、8000多名管理顾问和培训师,据统计,世界500强企业中超过300家接受过她的训练。
:中国十大权威HR管理专家,知名策略规划培训专家,清华、北大等知名大学特邀培训师,李绘芳老师拥有10年左右店长工作经验,在长期的实践中,积累了丰富的人店长经验。在店长领域有一定影响,李绘芳老师的公开课、内训、论坛数百场,学员十万余人,广受好评。
:赢在前沿特邀讲师,中国总裁培训网特邀讲师,权威策略规划培训专家,近十多年来,足迹遍布欧亚及中国大陆地区,在先后为国内外各类企事业单位提供了店长咨询项目,举行了上千场主题演讲与管理培训。

意义

策略规划是一种过程,最终目的是要找出策略,好的策略需有好的组织相配合,才可达到目标或给公司带来预期的利润,策略无法以达成需检讨其原因,是策略与部门政策或部门组织之联结关系出了问题,还是没有宣导,导致没有共识,因此策略规划并能保证成功,先有策略才有行动,最大的好处是知道为什么行动成功,你就可以确定这样的策略,可能是正确而有用的,如此可以有效累积经验,万一行动失败,则可以有系统地去追查那一个环节做了错误的判断,而累积教训。
$firstVoiceSent
- 来自原声例句
小调查
请问您想要如何调整此模块?

感谢您的反馈,我们会尽快进行适当修改!
进来说说原因吧 确定
小调查
请问您想要如何调整此模块?

感谢您的反馈,我们会尽快进行适当修改!
进来说说原因吧 确定