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大客户销售是指企业为某个集团大客户提供的特别销售服务。

简介

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要,企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织,企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。
对大客户的销售业务管理,企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍,由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务,给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户,并且负责协调企业与大客户的关系。
工业品的大客户采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点,最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤:1)内部需求和立项 2)对供应商初步调查、筛选;3)制定采购指标4)招标、评标;5)购买承诺;6)安装实施。  由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同,销售人员需要针对客户采购的六个流程,形成一一对应的销售流程六个阶段,1)开发阶段 — 收集客户信息和评估2)销售进入阶段 — 理清客户组织和角色,与关键人建立良好关系3)提案阶段 — 影响客户采购标准,提供解决方案 4)投标阶段5)商务谈判阶段6)工程实施阶段。
标准流程”的实质就是:销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制,依次推进到下个销售流程,最终达到成功拿单的目的。

分析

当今的中国市场越来越成熟,竞争也越来越激烈,对销售人员的素质、技能的要求也越来越高:销售人员接近客户、与客户沟通并与客户建立良好的关系的能力将是决定其销售是否见成效的重要因素之一,而他所掌握的知识和信息的质量是又一个重要的决定因素,有效的利用信息并把握销售机会取得成功,则有赖于销售人员必须具备的心理分析、策略制定、销售技巧和过程运作等能力的充分发挥,缺一不可。
“大客户销售管理”课程以培养专业销售代表为目标,以销售全过程为依托,系统地分析销售各个环节的特点、策略、技巧,旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力,打开通往成功之门。
按照专业的大客户管理标准来思考和行事,并掌握销售工具的应用。
理性地选择和运用正确的销售技巧、策略和方法,而不是单纯靠直觉。
学会收集客户信息;审定大客户的需要和环境。
能对客户进行项目分析、客户分析、竞争分析。
能把握销售时机,有效地策略性地实施销售活动,并取得阶段成果。

学习

概述

大客户销售概述
大客户定义及销售特点
大客户销售代表的任务
大客户销售代表的人格建设和素质要求
大客户销售代表必须具备的能力

分析

大客户所在行业的动力因素和战略目标
大客户潜在问题分析
大客户企业的采购流程和运作
大客户的需求状态分析
发现大客户的需求与动机
大客户需求状态分析和进攻方向

拜访流程

设定拜访策略和目标
通过有效的提问获得重要信息
设计信息收集的框架
组织有效的问句
漏斗技巧和FOC引导方法
SPIN技巧在实际操作中的问题
方案和价值提炼
价值展示
异议和价格问题探讨
获得客户的承诺
持续的让客户满意

关键人物

涉及到哪些关键人物
关键人物的角色
关键人物的关系基础
关键人物的个人动机分析
参与购买者购买标准分析
参与购买者态度分析
关键人物的风格分析
顺应客户风格的方法
建立良好关系

销售关键

1、第一次就是最后一次
大客户来之不易,你必须在第一时间作出正确的反应。这就要看你公司平时的作业效率和配合程度。在没有大客户的时候,就必须做到训练有素,只有这样,才能在大客户“幸临”的时候,不至于惊慌失措。因为,机会只有一次,第一次接触要么成功,要么永远没有合作的机会了。
而且,大客户往往“苛刻”,他们有自己的标准,一旦在第一时间觉得你不是“意中人”,机会也就这样擦肩而过了。
2、形象一定要脱颖而出
大客户来了,你一定激动万分。但为了这个大客户,不要过于慌张,不要丢了自己的“颜面”。大客户看重的是你的从容和历练,一味讨好,不是本钱。要让大客户觉得:你就是心目中的那个白马王子,我终于在茫茫人海里找到了你。
另外,一方面要让大客户觉得你在无微不至地关注他,另一方面,还要让他觉得并不是离开他你就不能活,你手上还有其他几个大客户,不是非吊死在他这颗树上。这是一种微妙的姿态,个中的分寸非高人不得掌控。
3、灵活决策反应迅速
严守规则是对的,但当面对大客户的时候,一切规则都必须修订。大鱼要上钩了,无论如何,你必须全力以赴,当前的事情再忙,也要把握住发展的机会,其他业务必须做相应的调整。
另外,不要太拘泥当前的业务范围,大客户的需求往往包罗万象,只要你能做的好的,就不要画地为牢了。但必须要维持很高的服务质量和水准,任何困难和挑战,都必须坚决解决。
4、放长线钓大鱼
猪肥了自然要割肉,但大客户却不能急于收割,必须要在建立信任关系之后,才能不断地收获应有的效益。大客户呀,就像一步步阶梯,踏上这步,不能忘了需要铺垫下一步。
大客户来了,就不要太急了。放慢步伐,享受做大的过程。而且,不能太贪心,报价要适宜,谨防到手的鸭子飞走了。当然,也不要给大客户大降价,价格要报得高一些,要体现大客户应有的期望值。
5、愉悦地面对大客户
跟大客户任何一个人接触,都要给他们留下愉快的印象:你不仅仅是一个专业的公司,而其你本人幽默风趣,值得交往。每一次交往,都要是一次愉悦的经历。你必须告诉自己的员工:沟通时刻,愉悦必须随时在线。大客户对你的最大夸奖,就是除了肯定你专业,还夸你知识丰富,交往愉快。
6、建立战略合作伙伴关系
合作是一种双向关系,大客户对你来说是一笔可靠的长期交易,是源源不断的利润来源。而另一方面,大客户也在享受你带给他们的乐趣,因为你是他们不可或缺的合作伙伴。
能够切实做到以上六点,就等于是将大客户的“心动”促成为“行动”,这将是企业的重大胜利。

销售过程

具体可分为六个阶段:
1.客户开发阶段,关键节点:准确的项目信息;
2.立项阶段,关键节点:售前立项;
3.提案阶段,关键节点:有效的客户关系推进;
4.招投标阶段,关键节点:投标或议标;
5.商务谈判阶段,关键节点:合同审批和合同签订;
6.工程实施阶段:关键节点:工程验收和项目结项。

销售十忌

不能真正倾听

销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安,或者错将客户的沉默当做接受而涛涛不绝。所以,倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感,另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失,透露不应泄露的信息,就更是不好了。
根据很多专业销售研究机构的统计,在一个让人感觉轻松自在的销售活动中,客户开口的时间应该是sales的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围,并有助于sales挖掘客户的需求。

急于介绍产品

“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间,向错误的人说了错误的话。我们经常看到sales与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点,而不管这个人是否对采购决策有影响,无的放矢一般。
我们知道,客户组织内不同职能部门和不同层级的人,其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格,技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性,使用部门最关心的是使用起来是否方便,而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人,其最在意的因素也不一样。例如,对笔记本电脑的采购,有的人喜欢轻薄的,便于携带;有的人喜欢大屏幕的,适合于编辑文档和看电影;有的人喜欢时尚,看重于外观和颜色,不一而足。所以,一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。
其实,在介绍之前应该关注的是多提问。提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说,开放式问题和封闭式问题的结合使用,SPIN 提问方法等。
而且,在前期的拜访特别是第一次时,介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道,一个面对面的交谈,通常不超过半个小时,而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以,真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟,只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。

臆想客户需求

正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多sales受困于客户的一些表面性陈述,而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求,往往需要挖掘其需求背后的需求,问题后面的问题。
“5WHY方法”是一个比较好的方法,就是当客户提出一个要求是,要连续问“五个为什么”。比如,客户表示:“使用部门对你们的新设备很不满意。”在sales的询问下,可能客户会说:“因为操作起来很不方便。” 如果就此以为找到了原因所在,以为使用部门需要的是一种操作方便的设备,也许就大错特错了。因为,你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”,原来是“新设备加入的新功能模块不好用”,那么是不是意味着这个新功能模块不必要,或者在设计上有问题呢?再问一个“为什么”,发现是“使用部门不会使用。”那么,是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢?接着问第五个“为什么”。最后才发现,“一周的培训倒是很充分,但是你们提供的使用手册只有英文的,使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了,客户不是需要一个操作更简单的设备,也不是需要更好更多的培训,而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。

过早涉及价格

价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时,客户都会有意无意地问:“这个产品价格是多少?”,但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是这时候如果sales透露价格,客户通常就会记在心里,甚至马上记在你的名片上。
显然,过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说,底线间的交易都是双赢的结果,但谁赢得多一点,谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线,丧失了销售中的主动。同时,任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷,这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的,打个九折,我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入,降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。
所以,报价的最佳时机是在沟通充分后,即将达成交易之前。这样,一旦报价就可以直接转入签约,减少了讨价还价的因素和时间。而且,在前期的沟通中,客户需求都明确了,产品的优点和缺陷都达成了谅解,这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。

客户总是对的

“客户是上帝”是口号,不是商业活动的实质。因为,在很多时候,客户是无知的,或者是无理的,他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布,不但使自己处于完全的被动状态,而且,不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人,而不会是平等的合作者。
在决定是否遵从客户的要求时,要区别对待,是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的,是长期稳定的,是同其内在价值追求相一致的;需要则不同,是短期性的,甚至是一次性的,更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体,并且对解决方法也有明确的描述。
例如:“这个型号的通讯终端安全防护能力不足,容易出现盗打。”这就是一种需求,是广大客户对运营安全的长期追求,是和组织经济利益相一致的。它是明确的,但如何解决却是不具体的,需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要,非常明确,客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是,别的客户并不这么认为,而且,这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的,提倡者随时可能改变主意。显然,你不可能也不必要去满足它。
所以,sales应该关注客户的长期目标,而非短期的需要;应该关注客户稳定的核心需求,而非随机的临时需要;应该关注能够满足的需求,而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础,才能合理对待客户的要求。

没有预算的概念

预算的概念应该从两方面来认识:一是对客户采购资金的了解和评估;二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。
一个需求有没有实质的预算支持,其价值和意义是截然不同的。相应的,sales的对策和投入肯定是不同的。显然,搞清客户的预算情况(包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程)是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客户的预算决策流程之中,引导客户安排预算,甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。
从自己方面来看,市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩,sales都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外,销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多sales甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源,取得更好业绩的重要基础。显然,这对sales在一个企业内长期的发展是不利的,除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时,为追求市场占有率,往往公司在投入上没有过多的限制,sales则更倾向于宁多勿少;而成熟期,虽然业务的利润率大幅降低,但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。

不能有效影响决策者

采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中,他们可能只会参予其中5%的重要活动。相当多的时候,sales并不能见到决策者。即使见面沟通,时间也大多不超过十分钟。这其实给sales直接影响决策造成了困难。
  由于没有意识到或无法克服这种困难,很多sales的销售影响力仅限于对操作者、参谋者,比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师,而不能从决策者那里得到采购意向。其实,对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者,进而使其形成明确的采购意向。
Sales应该认识到,和采购相关的大部分活动(可以说是80%以上)是sales无法参加的,比如说客户的内部会议。因此,销售的结果在很大程度上并不是由sales本身的销售活动决定的,而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说,销售行为一直在进行着,甚至说,很多决定性的销售行为是当sales不在时完成的。是由谁来完成的呢?是那些与你有相同利益的人,包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如,技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处,财务人员推荐某种产品适中的价格。
从这种意义上来说,在整个销售的舞台上,sales并不是主要的演员。相反,sales也不应争作主角,而应成为导演,为演员提供道具,设计台词,促成他们为自己在客户组织内部完成推销,影响决策者。
所以,sales能否直接影响决策者并不重要,重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力,应该有影响他们的途径。

无谓的闲谈

工业品销售的开始是一种关系的开始。所以,与其说我们在销售产品,不如说我们在建立一种新的关系。但很多sales倾向于花几个小时不着边际地闲谈,与客户“交朋友”,并将这认为是关系建立中有效的一种手段。
这种认识在十年前也许是正确的,当时客户都有大量的时间。现在,工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦,还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是,“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系,是一种商业关系,而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。

没有下一步安排

Sales,特别新手,往往容易将销售活动隔离开来,缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔,下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样,很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。
其实,每一次拜访时,sales都应想法为下一次见面进行铺垫,设计再次见面的理由。比如,下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者,拓展其他同客户接触的方式,比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排,如果能与客户事先沟通,可以减少很多不必要的麻烦,提高销售效率。

忽视客户差异

不理解每一个客户都有自己的特点,不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是sales在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说,他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。
虽然,在大部分时候,我们不能提供定制性的产品,而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的,或者只是对全部需求的折中和平均。但是,要想成功销售产品,就得考虑客户的差异,包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异等等。
正如很多销售专家所说,决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用,销售前景必然缺乏希望。
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