表现形式
（1）技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；
（2）研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；
（3）生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；
（4）产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.
特点
其二，合作的平等性。参与战略联盟的企业之间是平等的关系。合作的各方共享资源、优势互补、相互信任、相互独立。
其三，管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。
其四，伙伴的学习性。企业参与战略联盟最关键的是要通过学习战略合作伙伴的知识，培养自己的新资源和能力。通过战略联盟分享信息、实现能力互补，促进知识的学习与创造是战略联盟的显著特征。
影响
企业组织结构化就是研究企业生产经营过程中，参与组织活动的成员之间的关系模式的形成、运作、变更的过程。它主要包括制度结构化、层级结构化、文化结构化三个方面。通过制度结构化来规范参与者类群之间的正式权力利益 关系；通过层级结构化来规范参与者个体之间的正式关系；通过文化结构化来规范参与者类群以及个体之间的非正式关系。
企业间的契约式战略联盟会影响企业内部组织的参与者类群之间的正式的权力利益关系。企业内部参与者类群提供的要素的相对重要性决定了参与者类群的权力利益关系。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。
其一，契约式战略联盟实际上是企业进一步扩大投资的经营活动，企业要投入资金、技术、人力等资源。资本成为企业进行战略联盟初期最稀缺的资源，企业对资本的需求增加，而少数几个股东提供所有大量资本的可能性很小，要拓宽资本来源渠道，企业的股东数量增加。企业股东数量众多且比较分散，组织程度不高，股权的分散使得单个股东的实际权力在组织内部的相对地位降低。
其二，契约式战略联盟使得企业的经营管理活动更加复杂，不仅要管理企业内部经营活动，而且要与联盟的各方进行沟通协商，这提高了对专门的协调管理和技能的需求。但是资本的提供者并不具备科学决策所需的能力和知识。而具备专门的经营管理知识的经营管理者在企业中的相对重要性提高，最终成为决策权力系统的支配者。
其三，分散的众多股东对经营者的监控成本很高，很难对经营者进行有效的控制，经营者在实践中往往以自己的意志来从事经营活动，成为决策权力系统的支配者，并最终占有经营成果。即出现“经理人控制”现象。
