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质量改进(Quality Improvement),是为向本组织及其顾客提供增值效益,在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。现代管理学将质量改进的对象分为产品质量和工作质量两个方面,是全面质量管理中所叙述的“广义质量”之概念。

概述

定义


  质量改进(Quality Improvement)为向本组织及其顾客提供增值效益,在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题,对现有的质量水平在控制的基础上加以提高,使质量达到一个新水平、新高度。

简介

质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量,其方法是质量控制。另一类是改进质量,其方法是主动采取措施,使质量在原有的基础上有突破性的提高,即质量改进。
质量改进的步骤本身是一个PDCA循环,即计划(Plan),实施(Do), 检查(Check),处置(Action)四个阶段内容如下:
质量改进 质量改进
包括制定方针,目标,计划书,管理项目等;
计划去做,落实具体对策;
实施了具体对策后,验证其效果;
总结成功的经验,实施标准化,以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制定下一轮改进计划提供资料。
质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进;由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。
质量改进是一个过程,要按照一定的规则进行,否则会影响改进的成效,甚至会徒劳无功。质量改进的组织是分为两个层次,一是从整体的角度为改进项目调动资源,这是管理层,即质量管理委员会。二是为了具体地开展工作项目,这是实施层,即质量改进团队或称质量改进小组。
质量改进手册 质量改进手册

含义

ISO9000:2000的定义是:质量管理的一部分致力增强于满足质量要求的能力。
美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出:质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。由此可见,质量改进的含义应包括以下内容:

对象

它包括产品(或服务)质量以及与它有关的工作质量,也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。前者如电视机厂生产的电视机实物的质量,饭店的输出服务质量等;后者如企业中供应部门的工作质量,车间计划调度部门的工作质量等。因此质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念。

最终效果

质量改进的策划与实施 质量改进的策划与实施
朱兰认为:质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。如此工作必然得到比原来目标高得多的产品质量。质量改进与质量控制效果不一样,但两者是紧密相关的,质量控制是质量改进的前提,质量改进是质量控制的发展方向,控制意味着维持其质量水平,改进的效果则是突破或提高。可见,质量控制是面对“今天”的要求,而质量改进是为了“明天”的需要。

变革过程

质量改进是一个变革和突破的过程,该过程也必然遵循PDCA循环的规律。由于时代的发展是永无止境的,为立足于时代,质量改进也必然是“永无止境”的。国外质量专家认为:永不满足则兴、裹足不前则衰。
此外,还要深刻理解“变革”的含义,变革就是要改变现状。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。因此,了解并消除这些阻力,是质量改进的先决条件。

缺陷类型

在质量管理过程中,既要及时排除产品的质量缺陷,又要保证产品质量的继续提高。缺陷是质量管理的主要对象,缺陷是指不满足预期的使用要求,即指一种或多种质量特性偏离了预期的使用要求。一般情况下,质量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型。
(1)偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷
它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展,因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”,采取对策的方式是“救火式”,其目的仅局限于“恢复常态”。
(2)长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷
它是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉,但习以为常,缺乏采取措施的紧迫感。例如,某车间不合格品率由15%下降到4%,并长期停滞在该水平上,人们认为4%的不合格品率是天经地义之事,从而不思改进。长期性质量缺陷不易引起人们的重视,所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢性病”,对其采取的对策是“质量突破”方式,其目的是“层次提高”。

意义

质量改进有很高的投资收益率
可以促进新产品开发,改进产品性能,延长产品的寿命周期;
通过对产品设计和生产工艺的改进,更加合理、有效地使用资金和技术力量,充分挖掘组织的潜力;
提高产品的制造质量,减少不合格品的出现,实现增产增效的目的;
通过提高产品的适应性,从而提高组织产品的市场竞争力;
有利于发挥各部门的质量职能,提高工作质量,为产品质量提供强有力的保证。

基本途径

企业跨部门人员参加的突破性改进;
由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

基本过程

任何一个质量改进活动都要遵循的基本过程是PDCA(由Walter Shewhart提出)循环过程。即:策划(plan)、实施(do)、检查(check)、处置(action)四个阶段,这四个阶段一个也不能少,大环套小环不断上升的循环。

理论模式

这里主要研究两个问题,第一是质量控制与质量改进的本质对比,第二是质量改进的典型管理策略。

控制改进

质量控制的目的是维持某一特定的质量水平,控制系统的偶发性缺陷;而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革,使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。质量控制是日常进行的工作,可以纳入“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作,达到既定目标之后,该项工作就完成了,通常它不能纳人“操作规程”,只能纳入“质量计划”中加以贯彻执行。

改进策略

世界各国均重视质量改进的实施策略,方法各不相同。美国麻省理工学院RobertHayes教授将其归纳
质量改进流程 质量改进流程
为两种类型,一种称为“递增型” 策略;另一种称为“跳跃型”策略。它们的区别在于:质量改进阶段的划分以及改进的目标效益值的确定两个方面有所不同。
递增型质量改进的特点是:改进步伐小,改进频繁。这种策略认为,最重要的是每天每月都要改进各方面的工作,即使改进的步子很微小,但可以保证无止境地改进。递增型质量改进的优点是,将质量改进列入日常的工作计划中去,保证改进工作不间断地进行。由于改进的目标不高,课题不受限制,所以具有广泛的群众基础;它的缺点是,缺乏计划性,力量分散,所以不适用重大的质量改进项目。
跳跃型质量改进的特点是:两次质量改进的时间间隔较长,改进的目标值较高,而且每次改进均须投入较大的力量。这种策略认为,当客观要求需要进行质量改进时,公司或企业的领导者就要做出重要的决定,集中最佳的人力、物力和时间来从事这一工作。该策略的优点是能够迈出相当大的步子,成效较大,但不具有“经常性”的特征,难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。
质量改进的项目是广泛的,改进的目标值的要求相差又是很悬殊的、所以很难对上述两种策略进行绝对的评价。企业要在全体人员中树立“不断改进”的思想,使质量改进具有持久的群众性,可采取递增式策略。而对于某些具有竞争性的重大质量项目,可采取跳跃式策略。

七种工具

1.因果图(石川馨图)
1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。
a.因果图的作用:导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析,可以找出其因果关系。
b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法;利用发散整理法。
注意事项:
确定时应通过大家集思广益,充分发扬民主,以免疏漏;
确定原因尽可能具体;质量特性有多少,就要绘制多少张因果图;
质量特性和因素尽可能量化;验证。
因果图又叫鱼刺图,用来罗列问题的原因,并将众多的原因分类、分层的图形。
2.排列图(柏拉图)
a.排列图的概念和种类
质量问题是以质量损失(缺陷项目和成本)的形式表现出来的,大多数损失往往是由几种缺陷引起的,而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此,一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因,避免由此引起的大量损失。
排列图可分为二种:
1)分析现象用排列图
2)分析原因用排列图
b.排列图的作图步骤
1)确定所要调查的问题以及如何收集数据;
2)设计一张数据表;
3)将数据填入表中,并合计;
4)作排列图用数据表,表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比,以及累计百分比;
5)按数量从大到小顺序填入表中,其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起,不必计较他的大小排在最后;
6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数(频数)右边纵轴标上比率(频率)最大为100%。横轴标上各因素。
7)由大到小依次排出各项;
8)在横轴上按频数的大小画出直方图;
9)在每个直方柱的右上方标出累计值(累计频数和累计频率百分数)描点,用实点连线,画累计频数折线(巴雷特曲线)。
10)在图上记入有关必要事项,如排列图缺陷名称,数据,单位,作图人姓名以及采集数据的时间,主题,数据合计数等。
排列图又叫帕累托图,它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
3.直方图
a.直方图的概念:
直方图法是从总体中随机抽取样本,将从样本中获得的数据进行整理,根据这些数据找出质量波动规律,预测工序质量好坏,估算工序不合格率的一种工具。
b.直方图的作图步骤
求极差R;
确定分组的组数和组距, K为组 h为组距=R/K;确定各组界限;作频数分布表;画直方图,以横坐标表示质量特性,纵坐标表示频数,在横坐标上标明各组组界,以组距为底,频数为高,画一系列的直方图。
在直方图的空白区域记上有关数据的资料,如收集的数据的时间,数据的个数n平均值x,标准差s等等。
c.常见直方图的类型
标准型:对称型;
锯齿型:分组过多;
偏峰型:频数突然增加或减少;
陡壁型:平均值远左离(或右离)直方图的中间值;
平顶型:几种平均值不同的分布混合在一起;
双峰型:靠近直方图中间值的频数较少;
孤岛型:工序异常,测量错误或混有另一分布的数据。
直方图是用来分析数据信息的常用工具,它能够直观地显示出数据的分布情况。
4.检查表
a. 检查表的作用
用来检查有关项目的表格,一是收集数据比较容易,二是数据使用处理起来也比较容易,因此检查表成了非常有用的数据记录工具。
b. 检查表的种类
工序分布检查表;不合格项检查表;缺陷位置检查表;缺陷原因检查表;
调查表又叫检查表、统计分析表等,用来系统地收集资料和积累数据,确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
a.分层法的原则
通常,通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有时由于分层不当,也可以得出错误的信息,必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。
b. 熟悉分层的方法
按操作者或作业方法分层;
按机器设备分层;
按原料分层;
按时间分层;
按作业环境状况分层。
6.散布图
在质量改进活动中,常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来,根据散布图,就可以为把握二者之间的关系。
散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度,或确认其预期关系的一种示图工具。
7.控制图(休哈特图)
休哈特于1924年提出来的,其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中,质量波动是不可避免的,质量波动包括异常波动和正常波动,在质量改进过程中,控制图主要是用来发现过程中的异常波动。
控制图用来对过程状态进行监控,并可度量、诊断和改进过程状态。

七大目的

1、提高产品(服务)质量
2、降低成本品质知识
3、改进与顾客、供方员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系,促进相互沟通
4、消除工作场所的障碍
5、提高组织的竞争力
6、为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇
7、形成新的组织文化

改进对象

质量改进

质量改进活动涉及到质量管理的全过程,改进的对象既包括产品〔或服务)的质量,也包括各部门的工作质量。改进项目的选择重点,应是长期性的缺陷。本节仅对产品质量改进的对象及其选择方法加以讨论。
产品质量改进是指改进产品自身的缺陷,或是改进与之密切相关事项的工作缺陷的过程。一般来说,应把影响企业质量方针目标实现的主要问题,作为质量改进的选择对象。同时还应对以下情况给予优先考虑:
1.市场上质量竞争最敏感的项目
企业应了解用户对产品众多的质量项目中最关切的是哪一项,因为它往往会决定产品在市场竞争中的成败。例如:用户对于台灯的选择,主要是色彩和造型等因素,而对其耗电量往往考虑甚少,所以台灯质量改进项目主要是提高它的造型和色彩的艺术性。
2.产品质量指标达不到规定“标准”的项目
所谓规定“标准”是指在产品销售过程中,合同或销售文件中所提出的标准。在国内市场,一般采用国标或部颁标准;在国际市场,一般采用国际标准,或者选用某一个先进工业国的标准。产品质量指标达不到这种标准,产品就难以在市场上立足。
3.产品质量低于行业先进水平的项目
颁布的各项标准只是产品质量要求的一般水准,有竞争力的企业都执行内部控制的标准,内部标准的质量指标高于公开颁布标准的指标。因此选择改进项目应在立足于与先进企业产品质量对比的基础上,将本企业产品质量项目低于行业先进水平者,均应列人计划,订出改进措施,否则难以占领国内外市场。
4.寿命处于成熟期至衰退期产品的关键项目
产品处于成熟期后,市场已处于饱和状态,需要量由停滞转向下滑,用户对老产品感到不足,并不断提出新的需求项目。在这一阶段必须对产品质量进行改进,以此推迟衰退期的到来,此类质量改进活动常与产品更新换代工作密切配合。
5.其他
诸如质量成本高的项目,用户意见集中的项目,索赔与诉讼项目,影响产品信誉的项目等等。

项目选择

质量改进项目的选定应该根据项目本身的严要程度、缺陷的严重程度、企业的技术能力和经济能力等方面的资料,综合分析后来决定。下面介绍几种常见的选择方法:
1.统计分析法
该方法首先运用数理统计方法对产品缺陷进行统计,得出清晰的数量报表;然后利用这些资料进行分析;最后根据分析的结果,选定改进项目。常用的方法有:缺陷的关联图分析和缺陷的矩阵分析等。该方法的特点是目光注视企业内部,积极搜寻改进目标。
2.对比评分法
该方法是运用调查、对比、评价等手段将本厂产品质量与市场上主要畅销的同类产品的质量进行对比评分,从而找出本企业产品质量改进的重点。该方法的特点是,放眼四方,达到知己知彼的境地,从而制定出最有利的改进项目。
3.技术分析法
该方法是首先收集科学技术情报,了解产品发展趋势,了解新技术在产品上应用的可能性,了解新工艺及其实用的效果等;然后通过科技情报的调查与分析;最后寻求质量改进的项目和途径。该种方法的特点是,运用“硬技术”,抢先一步使产品获得高科技水平,从而占领市场。
4.质量改进经济分析法
该方法是首先运用质量经济学的观点,来选择改进项目并确定这些项目的改进顺序;然后运用“用户评价值”的概念,计算出成本效益率;最后以成本效率数值来选择质量改进项目。其中:“用户评价值”是指:当该项质量特性改进后,用户愿意支付的追加款额。成本效益率就是“用户评价值”与“质量改进支出用,,的比值,该值大者优先进行质量改进,该值小于1者,无改进价值。该种方法的特点是,以企业收益值作为标准来进行质量改进项目选择的。

实施

基础

质量改进 相关图片 质量改进 相关图片
质量改进的对象一般是长期性缺陷,所以难度大,需要很多人参加并要制定周密的计划以后,才能得到实效。因此必须有一个坚实的基础。该基础包括以下三个方面:
1.认识上的统一
首先,要统一对质量危机的认识。由于影响市场占有率的主导因素是质量,质量竞争在市场经济中是一个长期的客观规律,即有市场经济必存在着质量竞争现象。企业要在竞争中取胜,必须重视质量改进工作。其次,要充分认识到质量改进工作的长期性,即是“永不停顿”的工作。因此质量改进工作不是“临时措施”,而是“日常工作”。朱兰将质量管理工作归纳为三个基本的相关过程:质量计划质量控制、质量改进,并称之谓“三部曲”。
2.领导阶层的重视
搞好产品质量的改进,提高企业工作质量的关键在于领导,尤其是上层领导。没有上层领导的支持与指导,质量改进工作就不可能取得决定性的胜利。这是因为在质量改进工作的实施中,如果上层领导者认为不用做的事,那么下级人员就不会去做。正像瀑布一样,山上无涓涓的流水,山下绝不会出现瀑布,人们把这种关系称为“瀑布效应”。只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后,才有可能清除下级人员的对质量的旧观念和坏习惯,企业的质量改进工作才能顺利实施。

克服阻力

进行质量改进,需要在技术和管理上进行综合性的工作,才能解决企业的质量问题。其内容涉及到技术改进和社会变革两个方面,这两个方面都有一定的阻力,了解并消除这些阻力是质量改进的先决条件。
1.文化方面的阻力
在质量改进过程中,重点是克服“文化上对所需技术改造的抵制”。当实行一项质量改进的变革时,常会遇到一种对改革的阻力,人们对此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改进课题的技术性方面,而忽视了与变革联系在一起的社会效应,那就是对于人际关系、地位、声誉等方面的影响。例如:某道工序是一项技术很高的手工劳动,如今要把它改变成简单的机器操作,这样就伤害了某些高级钳工的感情,他们将丧失这项传统手工艺中的地位和自豪感。因此他们很可能成为这项质量改进中的人为的阻力。
2.技术方面的阻力
质量改进工作要涉及到新技术、新材料、新工艺以及新原理的应用。掌握并应用这些“硬技术”是一个艰巨的过程,其阻力是客观存在的。为克服技术上阻力,应将技术人员、技术情报人员、实验试制人员、生产管理人员组织成一个有机整体,其整体的目标一致性和行动协调性是攻克技术阻力的基础。经验告诉人们:单兵作战,对于质量改进的成效是微弱的,必须组成兵团作战才能有效地克服技术方面的阻力。

步骤

具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤:
1、明确问题
2、掌握现状
3、分析问题产生的原因
4、拟订对策并实施
5、确认效果
6、防止问题再发生并标准化
7、总结
明确问题
1、操作方法
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
(2)问题的背景是什么,现状如何。
(3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度。
(4)选定改进课题和目标值
(5)选定改进任务负责人。
(6)预算改进活动所需费用。
(7)拟订改进活动时间表。
2、评述:
企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由。
必须向相关人员说明解决问题的必要性。
应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行。
若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题。
应规定解决问题的期限。
掌握现状
1、操作方法:
(1)调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征。
(2)从不同角度调查,找出结果的波动。
(3)去现场收集数据中没有包含的信息。
2、评述:
(1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征。
①时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,季节,年等不同时间段观察结果。
②地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。
③种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,充分体现分层原则。
④特征:以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角
质量改进 相关书册 质量改进 相关书册
的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。
(2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握。
(3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
分析问题产生的原因
1、操作方法:
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。
②运用"掌握现状"阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因。
(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
②综合全部调查到的信息,决定主要影响原因。
③如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次。
2、评述:
到了这一阶段,就应该科学地确定原因了。考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将"假说的建立"和" 假说的验证"混为一谈的错误。验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行。
(1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的。
①图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大。例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析。因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效。
②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目。可利用"掌握现状"阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效.
(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行.
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析.
②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的.
③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与"掌握现状"时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素。
拟定对策并实施
1、操作方法:
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
(2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用。
(3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案。
2.评述:
(1)对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生。
生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策。
(2)采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价。
(3)采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择。
(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序。
确认效果
1、操作方法:
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
(2) 将效果换算成金额,并与目标值比较。
(3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来。
2.评述:
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图.
(2)对于企业经营者来说,不合格品率的降低换算成金额是重要的.通过对前后不合格品损失金额的比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性.
(3)采取对策后没有得到预期结果时,应确认是否严格按照计划实施了对策,如果是,就意味着对策失败,重新回到"掌握现状"阶段.没有达到预期效果时,应该考虑以下两种情况:
是否按计划实施了,实施方面的问题往往有:
A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导,组织,协调不够;
E. 资源不足。
计划是否有问题,计划的问题往往是:
A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够,导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力。
防止问题再发生和标准化
1、操作方法:
(1)为改进工作,应再次确认5W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化。
(2)进行有关标准的准备及传达。
(3)实施教育培训。
(4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。
2.评述:为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是:
(1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。
①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容,就可认为是标准化了;含有4W1H(除去"为什么"Why)的内容,就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法,没有"为什么"也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容,他们需要了解为什么要这么做。
②导入新标准时引起的混乱,其主要原因是标准没有充分地准备和传达,实施新标准意味着作业方法将发生改变,这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作,系统性很强的作业现场,一部分工作做了调整,另一部分未做相应调整,于是问题就出现了。
③反复,充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则,标准再完备也无法保证严格遵守,无法防止产品缺陷的再次出现。
总结
1.操作方法:
(1)找出遗留问题。
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。
(3)总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决。
2.评述:
(1)要将不合格品减少为零是不可能的,但通过改进,不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标,长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限,到时候进行总结,哪些完成了,哪些未完成,完成到什么程度,及时总结经验和教训,然后进入下一轮的质量改进活动中去。
(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。
遗留问题
若使用了相应的对策之后,生产中仍然存在问题,就应该作下一步的打算,以求彻底的解决。
如果能自觉应用以上七个步骤,遇到任何问题都能得到有效解决;如果善于不断总结经验,自己就能不断得到提升。人生会遇到无数的困难和问题,如果你掌握了解决问题的七个步骤,你就掌握了一门“武林秘籍”,它将使你武艺超群,面对各种困难和新问题而无所畏惧,而且所到之处连连出成果!
毛主席有一段话精彩总结了这个过程:“总之,人类总得不断总结经验,有所发现、有所发明、有所创造、有所前进,停止的论点、悲观的论点,无所作为和骄傲自满的论点都是错误的,其所以是错误,因为这些观点不符合人类大约几百万年来是历史。”

有效实施

1、跟管理层讨论质量改进的需要,并强调缺陷预防的必要。让高层管理者了解质量改进是提高利润的最实际的途径,鼓动管理层亲自参与活动方案。
2、把每一个部门的代表集合起来,组成一支质量管理改进小组。
3、记录公司内各部门所处的质量状态,找出什么地方可以改进,什么地方必须采取改正行动。
4、评估质量成本,从中发现哪些地方应该采取改正行动。
5、和员工积极沟通,表明管理层对质量的关注,使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯。
6、鼓励员工讨论他们的问题,如果不能解决的就正式往上一级汇报。帮助员工形成发现问题并予以改正的习惯。
7、成立一个特别委员会,来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。特别委员会的成员要把零缺陷这种观念与每一位员工沟通,并且告诉员工从一开始就要把事情做对。
8、对各级管理人员进行正式的培训,让他们充分了解以上的7个步骤,以便能够向下属解释。
9、设立零缺陷日,使大家了解公司对零缺陷的重视,并且使大家长久记住这件事情。
10、给员工设定他们愿意努力达成的目标,这些目标都必须明确而且必须能够衡量。
11、要求员工写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因,然后由公司内适当的机构提出解答。而且,提出来的任何问题都必须在24小时内迅速地予以确认。
12、建立奖励活动方案以表扬那些达成目标或表现杰出的员工。
13、质量专业人员以及质量改进小组的负责人应当定期相聚沟通,找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。
14、不断重复上面这些步骤,让质量改进方案变成永久性的活动,并因此成为公司制度的一部分。
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- 来自原声例句
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