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财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

简介

财务预算是反映某一方面财务活动的预算,如反映现金收支活动的现金预算;反
财务预算与分析 财务预算与分析
映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算,如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表,反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制。预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

组成

预计利润表

财务预算
2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。

预计利润分配表

利润分配表是反映企业一定期间对实现净利润的分配或亏损弥补的会计报表
经理人员的财务预算 经理人员的财务预算
,是利润表的附表,说明利润表上反映的净利润的分配去向。利润分配表包括在年度会计报表中,是利润表的附表。通过利润分配表,可以了解企业实现净利润的分配情况或亏损的弥补情况,了解利润分配的构成,以及年末未分配利润的数据。
我国利润分配的顺序:
公司向股东分派股利,应按一定的顺序进行。按照我国公司法的有关规定,利润分配应按下列顺序进行:
第一步,计算可供分配的利润。将净利润(或亏损)与未分配利润(或亏损)合并,计算出可供分配的利润。如果可供分配的利润为负数(即亏损),则不能进行后续分配;如果可供分配的利润为正数(即累计盈利),则进行后续分配。
第二步,计提法定盈余公积金。按抵减年初累计亏损后的净利润计提法定盈余公积金。提取盈余公积金的基数,不是可供分配的利润,也不一定是的税后利润。只有不存在年初累计亏损时,才能按税后利润计算应提取数。这种"补亏"是按账面数字进行的,与所得税法的亏损后转无关,关键在于不能用资本发放股利,也不能在没有累计盈余的情况下提取盈余公积金。
第三步,计提公益金。即按上述步骤以同样的基数计提公益金
第四步,计提任意盈余公积金
第五步,向股东(投资者)支付股利(分配利润)。
公司股东大会或董事会违反上述利润分配顺序,在抵补亏损和提取法定盈余公积金、公益金之前向股东分配利润的,必须将违反规定发放的利润退还公司。

分配表编制

利润分配表一般有表首、正表两部分。其中,表首说明报表名称、编制单位、编
财务预算理论与实务 财务预算理论与实务
制日期、报表编号、货币名称、计量单位等;正表是利润分配表的主体具体说明利润分配表的各项内容,每项内容通常还区分为“本年实际”和“上年实际”两栏分别填列。
在我国,利润分配表的“实际”栏,根据“本年利润”及“利润分配”科目及其所属明细科目的记录分析填列:“上年实际”栏根据上年“利润分配表填列。如果上年度利润,分配表与本年度利润分配表的项目名称和内容不一致,则按编报当年的口径对上年度报表项目的名称和数字进行调整。

财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
反映销售收入的销售预算
财务预算的组成
现金预算
财务费用预算
预计利润表
1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。
2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。
预计利润分配
预计资产负债表
1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。
2、是以期初资产负债表为基础,根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。
预计现金流量表
1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。
2、它是从现金的流入和流出两个方面,揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。

编制

销售预算的编制
生产预算的编制
直接材料预算的编制
应交税金及附加预算的编制
直接人工预算的编制
制造费用预算的编制
产品成本预算的编制
期末存货预算的编制
销售费用预算的编制
管理费用预算的编制
经营决策预算的编制
投资决策预算的编制
现金预算的编制

编制方法

一、固定预算与弹性预算
固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本固定成本两大部分。
固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。
增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。
增量预算零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。相比之下,增量预算较易编制,但容易造成预算冗余,从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。零基预算能对环境变化做出较快反应,能够紧密地复核成本状况,但耗时巨大,参加预算工作的人员先要进行培训,并且需要全员参与。
定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
财务预算的日常管理
因为它是整个预算制度成功的关键。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段,这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致,以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段,并规定在何种差异的情形下,必须作异常说明,例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程,以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助,故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层,最好先送交预算管理部门审查,在签署意见后,呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项,由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之,日常管理表是预算制度中的控制机制,随时发现预算执行时的问题并及时提供协助,以提高预算达成的可能性。

日常管理

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分,而其中又以日常管理最为重要,因
财务预算为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理,通常是指日常管理报表的设计及应用,它的基本观念如下:
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目,但每一个预算项目应有独立的字段,并有小计与月累计,以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上,但两者都应有独立字段,并有小计与月累计。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写,资料量太大时可按日统计后填入,但应与明细资料相配合以方便查询。

作用

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分,它在全面预算体系中有以下重要作用:
1.财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中,财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时,财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,做到人人事先心中有数。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节,可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果,使预算执行情况一目了然。
2 .财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比,可及时发现问题和调整偏差,使企业的经济活动按预定的目标进行,从而实现企业的财务目标。
3.财务预算是总预算
财务预算是总预算,又是作为全面预算体系中的最后环节的预算,它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果,使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。

地位

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划,包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。销售预算是整个预算管理体系的前提,财务预算的综合性最强,是预算的核性内容。

问题

1.1 预算人员认识不足
很多企业的主管部门对企业的预算如何去运作存在很多模糊的认识,很多企业仅仅是为了自己的企业能得到其他单位的认可,才制定了一系列看似严格的本企业财务预算制度性文件,然而企业不应该把财务预算作为自身的管理制度去补充企业管理制度上的空白,而是应该把企业的预算管理作为企业战略发展的助推手段,我们 不仅要关注企业的财务预算制度,还应该关注财务预算在企业中实施和落实情况。
1.2 建立企业财务预算管理体系
在实行企 业财务预算的管理中,很多企业没有专门的企业预算管理机构,大部分都由企业的财务部门兼管,也有的由计划部门来管理,企业财务预算管理没有组织部门保障, 在日常的工作中经常会出现冲突和矛盾,企业中没有协调的委员会进行协调。其次,企业中没有相对完整的财务预算制度也是当今企业普遍存在的问题,这就使很多 企业在财务预算时十分简单,使企业财务预算工作有名无实,企业预算人员也没有严格的规范可以遵循,影响了企业财务预算工作的有效开展,失去了应有的作用。
1.3 对预算的实际效应缺乏足够的认识
在实现财务预算的企业中,财务预算管理和企业战略管理的关系处理的不好,造成了企业只注重计划、协调和控制的作用,而没有重视财务预算在企业实际管理中作用的发挥。
1.4 企业认识上片面
很多企业认为财务预算是纯粹的财务行为,应该由企业的财务部门全面负责管理和控制,而随着现代企 业意识的加强,企业预算已经形成业务预算、资金预算、利润预算等综合性的预算体系,财务部门仅仅作为预算中的一个体系,为各部门提供预算编制的原则和方 法,对各种预算数据进行汇总和分析。所以,企业财务预算管理是企业全面的管理行为,应该由企业高层管理人员进行组织和指挥,由业务、投资、筹资、管理等各 部门协调完成,所以我们不能将财务预算看成是企业财务部门独立完成的任务。
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