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秦池,一代标王。秦池集团的简称,旗下产品有秦池酒。

秦池选择

秦池选择了一条充满风险,同时又满怀希望的渠道:争夺1995年CCTV标王
1995年,秦池酒产量9600吨,实际销售9140吨,当年销售收入1.8亿元,利税为3千万,而据测算,1996年标王额在6000万元以上,也就是说,如果秦池最终中标,那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨,销售收入必须突破3.6亿元,否则,等待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头,王卓胜和秦池仍没有退缩,毅然走上了这条惊险的阳光大道。
1995年11月8日,秦池以 6666万元的最高价击败众多对手,勇夺CCTV标王

央视标王

成为CCTV标王,为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作,秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星,产品知名度,企业知名度大大提高,使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在此基础上,全国各地商家纷纷找上门来,在很短的时间建立起布满全国的销售网络。在有利条件下,秦池的价格,物流资金等有了更大的回旋空间,单产利润也提高了,秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池在1996年度广告投入巨大,经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王;1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力,秦池酒是在原配套生产线,原生产程序,工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的,酒的质量公众是感到比较放心的。另一方面,秦池虽然在广告上的绝对投入要大一些,但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场,通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用,产品成本不升反降,再加上品牌效应对价格的影响,利润率自然提高了。

竞争优势

由以上分析,96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势:品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取,而是别人找上门来,秦池没有什么理由不走向成功。这一年秦池销售额比1995年增长500%以上,利税增长600%。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。
1996年,秦池取得了决定性的绝对成功,但是,是否可以认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢?是否可以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竞争中占稳了脚跟呢?

秦池现状

1996年11月8日,秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑,要消化掉3.2亿元的广告成本,秦池必须在1997年完成15亿元的销售额,产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何消化巨额广告成本?秦池到底有多大的生产能力?广告费会不会转嫁到消费者身上?消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。
1997年初某报编发了一组三篇通讯,披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载,引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施,过分依赖于广告效应,因此,在新闻媒体的一片批评声中,消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。
1997年,尽管秦池的广告仍旧铺天盖地,但销售收入比上年锐减了3亿元,实现利税下降了6000万元。1998年元月~4月,秦池酒厂的销售额比 1997年同期下降了5,000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮,1997年全年只卖出一半,全厂十多条生产线也只开了4、5条,全年亏损已成定局.曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。当年度,秦池完成的销售额不是预期的 15 亿元,而是 6.5 亿元,再一年,更下滑到 3 亿元。 从此一蹶不振,最终从传媒的视野中消逝了。
如今的秦池,可能也是认识到了当年所犯的错误,进行了一些改革,如今依旧生存于齐鲁大地上,也许秦池模式早已成为了人们眼中的经典教材,也许秦池重新崛起的难度难上加难,但我们还是乐意看到一家犯了大错的企业能够起死回生。
2000年7月,据《法制日报》报道,一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300多万元贷款,地区中级人民法院判决秦池败诉,并裁定拍卖“秦池”注册商标。
2004年5月,在鲁浙民企国企合作发展洽谈会上,秦池酒厂被“资产整体出售”,无人问津。
2009年12月,中国长城资产管理公司济南办事处发布债权营销公告称,公司拟对所持有的秦池酒厂2000余万元债权进行转让处理。【引自吴晓波《大败局》】

标王败因费思量

在秦池无言没落之后,关于秦池败因的议论一直余音未了。 曾经充当"秦池第一谋士"并写出过《与标王共舞》的北京策划人王克历数过秦池的五大危机: 一、传媒主导秦池发展,这种发展的来势之猛,令人始料未及,所以,这种发展本身还没有进入"增长战略"的层次;二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面,或使企业营销失控而超出企业现实规模;三、企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾;四、 短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率,并因此对企业长期发展造成危害;五、发展的概念 不单是市场份额的扩大,不单是产品产量的增加,而是以企业全方位进步为特征的。而一手"培育"了标王现象的谭希松则谈道:我认为,企业做宣传,一定要量力而行,有多少面 烙多大饼,不能盘子做得很大,资金落实很少。秦池的 3.2 亿元,扣除代理费,真正交给中央电视 台的不足 5000 万元。通过这件事,我想给企业一个忠告,企业广告像开路先锋,如果先锋打过去 了而后面的产品臼量等后续部队跟不上,这个仗是打不赢的。
以今视之,秦池之败,在某种意义上,是其传媒整合策略的紊乱所导致的。
首先,秦池在传媒面前始终展现的是"强者"的形象,似乎唯有这样才可以与其标王身份相符。岂料,中国传媒历来有同情弱者、钦佩思想者的传统,对于强者,大抵是畏而不敬。即便在鼎盛之时,也会有记者以"掏大粪"的不懈勇气来冒犯至尊,赢取新闻轰动,更何况企业自曝弱点,不被传 媒穷追猛打,便是怪事了。所以,秦池在日后的新闻危机中几乎没有获得一点同情分,这自然与其 一贯的传媒形象有关。
其次,在勇夺标王、掀起新闻热浪之后,秦池患上了"炒作依赖征",以为只要通过一轮又一轮 的新闻炒作,便自然能够诱发一波又一波的热销高潮。因此,企业长久处在新闻的焦点中心,最终 引起了公众的反感,一旦出现舆论反弹,其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观"倒秦运 动"的全过程,没有主角,没有预谋,没有策划,只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至,一 下子就把不知所措的秦池给"淹没"了,用一种形象的语言,秦池是被"自杀"的。
其实,能够夺得标王的企业,顶多算是中国最有勇气的企业,而并非是中国最有实力的企业。 在这一基本判断和自我认识上,秦池并没有保持应有的冷静。在二夺标王之后,秦池便应当一战而 退,从舆论的聚焦中全身淡出,把更多的精力投入到营销网络的编织和产品的开发推广当中,唯有这样,方可能将已有的广吿效益真正地转化为经济效益。
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- 来自原声例句
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