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离职面谈是指在员工离开公司前与其进行的面谈。从雇主的角度来说,离职面谈的最主要目的是了解员工离职的具体原因,以促进公司不断改进。

简介

离职面谈指企业为了解进入离职程序的雇员对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与雇员进行的谈话。其目的在于:从中发现与企业工作有关的信息或事情,以便雇主改进他们的工作。离职面谈通常由企业人力资源管理部门负责实施。面谈结束后,应将面谈纪录进行整理和分析,并回顾面谈过程,从中发现员工离职的真正原因。针对发现的问题提出改善建议,以防类似事情再度发生。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈,来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目,解决现有问题,以及如何进行相互合作提供建议。 离职面谈应该选择气氛轻松的地点。面谈前应准备与员工相关的资料,比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训,经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视,对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

基本概述

企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息,以便对工作环境、企业文化、流
离职面谈申请书

离职面谈申请书

程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会,主要是因为这几点:由于担心离职面谈结果的潜在主观性,公司过去没有进行这方面的尝试,现 在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费不少时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而,离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观,他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑,因此,在面对一般的员工态度调查时,他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然,企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此,如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来,经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

目的

员工决定离职到真正离开公司的这段时间(数天、数周,甚至是数月),是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时,例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时,离职面谈变得尤为重要离职人员掌握的知识非常有价值,但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时,才会意识到这种价值。
无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工,问问自己:我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情?换言之,如果我们重视离职人员拥有的知识,难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗?然而更为常见的情况是,如果有关键员工离开公司,面对因此而产生的种种令人头疼的问题,高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”,来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上,大多数离职人员的确拥有非常有价值的(往往也是至关重要的)知识和经验。况且,只要公司能够友好地对待他们的离职(离职面谈就有助于做到这点),并善意地提出邀请,大多数离职人员都很乐意分享他们的知识,或为接任者提供帮助,或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序,以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
所有这些都取决于离职时的气氛。通常,尤其是当销售人员离职时,企业和离职人员会互相猜疑,视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处,应努力消除。最理想的状况就是,应当鼓励(甚至是奖励)离职人员参加简短的离职会议,感兴趣的各方(如果可能,当然包括接任者)都应该参加以获得他们想要的知识。

意义

对于即将离职的员工,绝大多数企业都会安排离职面谈。就像A一样,很多人对此不以为然,觉得已经要走了,没什么可说了尤其是在工作期间还发生过不愉快的,就更不想多说什么,甚至觉得这是多此一举,直接走人最省事。情况并非如此。研究认为,离职面谈无论对于员工个人还是企业,都是很有价值的事情。先谈谈对个人职业生涯发展的重要意义。
   个人:离职面谈的三大收获
  从个人职业生涯的角度来看,离职意味着职业生涯阶段性的结束,面对新的开始,用积极的、带有建设性的态度离开,比消极被动的离开更利于发展。充分利用好离职,你可以获得以下三方面的收获:
  1、得到重要的利己反馈
  用正确的心态去面对离开,即使之前有不愉快的事,在离开时也不要再去计较。用发展的眼光来看待眼前的事,从老板那里得到关于自己工作能力、为人处事、职业规划方面的真实反馈是不是很有价值?要知道,这些问题平常很难有机会能开诚布公地沟通,而这些信息对你做好新工作会有很大帮助,甚至,你还有可能在此次谈话中得到一些新的发展思路和机会。
  2、留下你美丽的“背影”
  从心理学角度,近因效应能很好地解释离职面谈需要妥善处理的重要性。近因效应是指在某事或某人在事件尾声处所留下的印象,会影响外界对此事或人的整体评价。因此,即使你在之前的工作中有不愉快,最后你的表现可在很大程度上扭转“成见”,消除隔阂。也许你认为离都离开了,并不需要化解什么,但从职业生涯的长远发展来看,一个正面的评价和结果,对你进入下一份工作也有积极作用,减少你的负面情绪。
  3、有利于做好往后的职业规划
  在与HR或老板的聊天中,如果你主动去面对过去工作中的问题,HR或老板也会认真和你交流,指出你的问题所在,从中你可分析区分,哪些方面是你能力所欠缺,哪些方面是你本身就与该职位的不适合,或者是行业总体衰退导致你的离职。有了这些判断后,你才能做好之后的职业规划发展方案。如果你本身就与该职业匹配度小,HR也许会建议你做职业规划咨询,寻求专家的帮助,确定好适合你的职业定位,才能避免频繁、盲目地跳槽
  值得一提的是,对于即将离职员工,HR一般都带着中肯且祝愿的态度与之交流。在沟通良好的状况下,HR或老板会愿意为员工提供一些帮助,比如就业信息或一些推荐机会。但这取决于最后谈话的沟通状态,并不是所有人都能获得推荐机会。
   企业:发现管理漏洞和不完善
  当然,在员工离职时做好沟通,从企业人力资源管理的角度,也是有重要价值的。对企业来说,离职面谈首先是要和离职员工梳理和总结过去所有的工作。对员工曾经所做的贡献表示肯定及感谢同时,员工在工作期间多多少少会发生一些不愉快的事,这番“最后的谈话”也是给离职员工一个“发泄”和倾述的平台,把前段时间工作中积累的负面情绪都在这时候释放出来。对个人、对公司都是有益的;更重要的是,在离职面谈中,可以鼓励员工开诚布公地提出对公司管理、制度、薪酬待遇等各方面的意见和建议,这是发现公司管理中的漏洞和不完善之处的好机会。平常职员忙于工作,并因为雇佣关系而不敢说真话,此时就正是HR收集真实问题的时候。
  离职并非负面、消极的事情,只要做好沟通,用正面、积极的心态去面对,离开“老东家”时也能潇洒、轻松。提醒职场人,离职面谈是在老公司里最后也是宝贵的职业收获,请抓住机会,审视自己的职业生涯发展方案是否需要调整,为以后的长远发展扫除障碍,铺平道路!

程序

离职面谈可以参照以下程序来进行:
  1、面谈的准备工作
  1)了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等;
  2)根据离职者的情况,准备面谈的话题;
  3)安排面谈的时间、地点、布置环境,力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。
  2、面谈的过程安排
  1)请面谈者入座,以握手、点头、微笑等开场;
  2)自我介绍,表明身份,简要阐述本次面谈的话题和目的;
  例如:您好,我是人力资源部XXX,今天约您过来主要是想与您谈一下关于您离职的情况,以便于我们做好以后的工作,今天面谈的结果我会为您保密,不会对您造成任何不良影响。
  3)提出问题,范围尽量要广,给对方充分的空间表达;
  例如:您方不方便谈一下都是哪几个方面促使您做出这个决定呢?而不是说:您觉得这里的工资让您满意吗?
  4)深入了解情况,如果对方不拒绝的话;
  例如:如果对方说公司管理制度不完善,那么不妨问一下:您觉得哪些方面需要改进呢?
  5)面谈过程中要注意对方的情绪变化,站在外方的角度考虑,提问的过程中体现出公司对员工的关怀;
  6)尊重对方,尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题;
  7)面谈结束,感谢对方配合,以握手等方式客气地送对方离开,并祝对方有一个美好的前途。
  3、做好面谈记录
  面谈前征求对方意见,如果对方同意做记录,应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”,担心不良后果,造成面谈时态度拘紧,不能倾谈,就应当向对方表示歉意,用心听对方谈话要点,于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。
  4、整理面谈记录、总结规律、提出建议
  1)面谈结束后,及时对面谈记录做出整理,总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告,交经理审核并保存资料。
  2)总结自己在此次面谈中的得失,发扬优势,改正不足,以期下次面谈做得更好。

内容组成

形式

离职访谈最好以面对面的形式进行,这有利于双方的沟通和理解,也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而,如果无法进行面对面的离职访谈,也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中,代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候,应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑,而不是施加压力。对有些事情,你应进行必要的解释,并思考和理解离职人员说的话(可以只是理解他的观点,但不一定要同意)。保持冷静,要抵制自卫或反驳的情绪。要记住,你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案,
而不是进行说教或训诫。多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题,而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题,除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件,而不是仅询问具体的时间或地理位置时,它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用,以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时,都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控,指名道姓地进行攻击是毫无建设性的,应尽量避免。准备好面谈的问题和主题,尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力理解能力时。记录面谈的内容,且根据离职面谈问卷发问。

气氛

很显然,离职面谈的风格取决于员工离职的原因(公司要求、退休、人员过剩、公司解雇)和气氛(猜疑、公司是否加以挽留)。然而,对每位离职人员都应给予面谈的机会,企业也可以从中获益。有时,离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会,虽然这不是离职面谈的主要目的。面谈结束后,要对离职人员表示感谢,并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作,确保完成它,并进行报告。离职面谈结束后,客观地思考离职人员给出的答案,找出其中明确和隐含的意思。根据你对离职面谈结果的分析,采取必要的行动。如果问题迫切,或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们,立即采取行动,否则机会就会丧失。

决定权

离职人员有权自行决定是否参加离职面谈,公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈,可以提供离职调查问卷,但对方同样有权自行决定是否接受。除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外,你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下,一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”,它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”,以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口,这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此,应鼓励组织成员去发掘这些机会,或亲自去发掘这些机会。理想状况下,企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实,也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面,这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈,尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。

数据收集

在大型企业,人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据,并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议,尤其是当这些发现涉及到与健康、安全,或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格,作为用于分析的文档时,尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点,这将大大简化针对面谈结果的分析。

分析反馈

根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动,是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常,人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。无论是大公司还是小公司,都可以采取两种行动:一是补救和预防行动(比如改善员工健康和工作环境的安全系数等),二是战略性改进(比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等)。

离职面谈技巧

一、注重离职员工信息搜集
“凡事预则立,不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性,在进行离职沟通前进行必要的准备,进行与离职员工有关的信息的搜集,可以为进行高效、成功的沟通打好基础。
具体而言,搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息,包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息。第二类是指与员工有关的绩效薪酬信息,包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容;第三类是指员工离职信息,包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言,第一、二类信息的获取较为简单,第三类信息搜集难度较大,但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因,促进离职面谈的成功。
二、慎重选择面谈人
一般而言,离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工,由于其所处地位在企业举足轻重,对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路:一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈;二是由企业管理人力资源业务副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。
当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马,以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的原则,对此类员工的离职面谈应该重点管理,对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。
三、正确选择沟通目标策略
员工离职前,对于面谈策略的恰当把握,会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。
例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因,这类员工离职决定往往事前难以预见。因此,对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导,选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失,从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外,对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫,可能加剧员工的抵触心理,从而使沟通功亏一篑;而过分拖延,也不利于提高沟通效果,可能沟通尚未启动,员工离职已经木已成舟,无可挽回。
还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的,相比较前一类员工,这类员工的离职决定非常坚决,进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的,其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留,其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析,从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关,从而排除未来员工管理的隐患;如果通过离职面谈发现了企业存在的问题,应及时补漏,避免诸如多米诺骨牌情况的产生。
四、建立信任关系,注重沟通话题设计
在离职沟通过程中,应该注重信息的双向传递。显然,这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始,应该给员工充分的表达机会,才能有效地倾听和了解员工的真实想法。
倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一种让员工发泄的过程,通过帮助员工选择一个和谐的环境,让员工进行情感的宣泄,沟通人再适时地进行疏导,就很可能帮助实现离职沟通的成功。
为了促使沟通的顺利,沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性的设计部分封闭式问题,这可以帮助我们校正面谈的方向,但是这类问题不宜设计过多;下一步为了提高沟通的效果,获取沟通的深度信息,我们则应该多设计一些开放式问题。如针对公司绩效考评系统优劣的问题,可以设计成“您觉得上次公司的考评方案在哪些方面有待改进?”“你不太赞成公司的A实施方案,你觉得有哪些改进方案?”,这样会帮助打开沟通的困境。

后续工作

HR在结束了离职面谈之后,并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的,因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的,同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。
  1、检验离职面谈信息真伪
  HR可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞,反馈给其直接主管,也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如,根据考核的记录注意到该员工没有某项技能,那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训,而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证,比如,面谈中员工的离职原因是工作条件,那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。
  2、提炼信息输出报表
  人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位,将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析,提炼出导致员工流失的关键要素,测算出流失成本,并综合成离职原因分析统计报表,通过分析汇总,全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议,最终提交给分管领导参考决策。
  3、采取相应改进措施
  离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本,所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如,若通过离职面谈发现大多数员工对工作条件、环境等都非常满意,对其直接主管也无异议,但还是离职不干了,因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销,此时提高薪资水平就成为企业留住员工的关键。又如,很多员工对绩效考核不满,致使员工离职,人力资源部门就得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如,应该得到某项培训的员工始终未得到培训而导致离职,这时就要考虑做好培训需求分析等。
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