目标成本法 百科内容来自于: 百度百科

目标成本法是一种以市场导向( Market-driven ), 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。

目的

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计( RD&E )阶段设计好产品的成本,而不是试图在制造过程降低成本。

原理

为了更有效地实现供应链管理的目标,使客户需求得到最大程度的满足,成本管理应从战略的高度分析,与战略目标相结合,使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来,因而产生了适应供应链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动,包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节;全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等;全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本,弄清楚每一项资源的来龙去脉,每一项作业对整体目标的贡献。总之,传统成本法局限于事后的成本反映,而没有对成本形成的全过程进行监控;作业成本法局限于对现有作业的成本监控,没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,并获得令人满意的利润。

实施程序

(一)以市场为导向设定目标成本
1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划,每种新品设一名负责产品开发的经理,以产品开发经理为中心,对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案,内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。
其中,目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等)后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后,即进入制定目标成本阶段。
2、采用超部门团队方式,利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段,为实现产品规划的目标,以产品开发经理为中心,结合各部门一些人员加入,组成跨职能的成本规划委员会,成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员,是一个超越职能领域的横向组织,开展具体的成本规划活动,共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后,各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书,设计出产品原型。结合原型,把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上,运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求,就可以转入基本设计阶段,否则还需要运用价值工程重新加以调整,以达到要求。
进入基本设计阶段,运用同样的方法,挤压成本,转入详细设计,最后进入工序设计。在工序设计阶段,成本降低额达到后,挤压成本暂时告一段落,可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价,致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求,就得重新返回设计阶段,运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下,才能进入最后的生产。
(二)在设计阶段实现目标成本,计算成本差距
目标成本与公司目前相关估计产品成本(即在现有技术条件下,不积极从事降低成本活动下产生的成本)相比较,可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件,并非全部零部件都会变更,通常变更需要重估的只是一部分,所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距(成本规划目标),它是需要通过设计活动降低的成本目标值。
(三)在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本
新品进入生产阶段三个月后,检查目标成本的实际达成情况,进行成本规划实绩的评估,确认责任归属,以评价目标成本规划活动的成果。至此,新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段,成本管理即转向成本维持和持续改善,使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算,使目标成本处于正常控制状态。

三种形式

供应链成员企业间的合作关系不同,所选择的目标成本法也不一样。一般说来,目标成本法主要有三种形式,即基于价格的目标成本法;基于价值的目标成本法;基于作业成本管理的目标成本法。
(1)基于价格的目标成本法
这种方法最适用于契约型供应链关系,而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下,供应链企业所提供的产品或服务变化较少,也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上,明确产品的市场接受价格和所能得到的利润,并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。
在基于价格的目标成本法的实施过程中,供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤:应该使所有的供应链成员都获得利益,但利益总和不得超过最大许可的产品成本;而且,达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。
(2)基于价值的目标成本法
通常,市场需求变化较快,需要供应链有相当的柔性和灵活性,特别是在交易型供应链关系的情况下,往往采用这种方法。为了满足客户的需要,要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品,这些产品的生命周期也多半不长,这就增大了供应链运作的风险。因此,必须重构供应链,以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法,通过对客户需求快速反应,能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而,为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力,链上成员企业必须始终保持公平的合作关系
基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向,进行目标成本管理,即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本,就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业,并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链,共同运作,直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。
许多供应链成员企业发现它们始终处于客户需求不断变化的环境中,变换供应链成员的成本非常高。要使供应链存续与发展,成员企业必须找到满足总在变化的客户需求的方法。在这样的环境条件下,基于价值的目标成本法仍可按照价值比例分摊法在供应链作业活动间分配成本。但是,供应链成员企业必须共同参与重构活动,以保证每个成员的价值贡献正好与许可的目标成本相一致。
(3)基于作业成本管理的目标成本法
这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系,要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的,通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。为有效运用这种方法,要求供应链能够控制和减少总成本,并使得成员企业都能由此而获益。因此,供应链成员企业必须尽最大的努力以建立跨企业的供应链作业成本模型,并通过对整体供应链的作业分析,找出其中不增值部分,进而从供应链作业成本模型中扣除不增值作业,以设计联合改善成本管理的作业方案,实现供应链总成本的合理化。
目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力,以连续提升供应链的成本竞争力。因此,基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作,供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成。这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动。诚然,供应链成员企业通过“利益共享”获得的利益必须足以使它们致力于供应链关系的完善与发展,而不为优化局部成本的力量所左右。

核心工作

目标成本法的核心工作是制定新品目标成本,并通过各种方法不断地改进产品与工序设计,确保新品成本小于或等于目标成本。这一工作需要包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
在顶测目标成木时应符合以下原则:
①可行性原则。目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的,应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平,符合国内外市场竞争的需要。
②先进性原则。目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力,加强企业管理,应该能够达到的成本水平。
③群众性原则。目标成本要反映广大职工的意愿和信心。
④科学性原则。目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料,以可靠的数据作为依据,运用科学方法加以测定。
⑤目标成本要有一定的弹性,能随客观条件的变化而随时调整。同时目标成本要便于分解,以利于开展成本指标归口分级管理。

特点

目标成本法是一种以市场为导向、对有独立的制造过程的产品进行利润计划成本管理的方法。它的出发点是以大量市场调查为基础,根据客户认可的价值和竞争者的预期反应,估计出在未来某一时点市场上的目标售价,然后减去企业的目标利润,从而得到目标成本。
目标成本法的特点是改变了成本管理的出发点,即从生产现场转移到产品设计与规划上,从源头抓起,具有大幅度降低成本的功效。

三大环节

实施目标,监控考绩

评定目标,奖惩兑现

目标成本法与传统的成本降低方法的比较

传统成本法

在美国,传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏,传统成本方法始于市场研究,将消费者需求融入产品规范中,然后公司开始产品设计和工程,从供应商那里获得价格。在这一阶段,产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后,他们才估计产品成本(C t),这里下标 t 表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高,那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润(P t),需要用期望售价(S t)减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系:
美国传统的成本降低方法
日本的目标成本法
通过市场研究确定
消费者需求
通过市场研究确定
消费者需求和价位
产品规范
产品规范和设计
设计
目标售价(S tc)
\
(和目标销售量)
工程
\
目标利润(P tc)
供应商定价
\
=
目标成本(C tc)
估计成本(C t)
\
(如果太高,返回到设计阶段) 预期的边际利润(P t)
=
价值工程 供应商定价压力 (为了减少成本,价值工程和供应商 定价压力都会被使用,它们是目标 成本法的组成部分)
期望售价(S t)-
估计成本(C t)
\
\

制造
制造
\
\
期间成本降低
持续地成本低
资料来源: 这是 F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon” (原载 Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72 ― 75 )中一个表的修改版。
P t = S t - C t
另一种广泛应用的传统方法,成本加成法,期望边际利润( P cp )加上期望产品成本( C cp ),这里下标 cp 表示用成本加成法得出的数据。售价( S cp )仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表示为:
S cp = C cp + P cp
在两种传统方法中,产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标

目标成本法

在目标成本法中,确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同(见上图表第二栏)。虽然在初始阶段,通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似,但实际上存在一些重要的区别。首先,目标成本法下的市场研究与传统方法不同,它不是一个单一的事件。更准确地讲,一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得,这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二,鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵,为尽量减少在制造过程中更改设计,在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三,目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化,即不仅仅考虑最初的购买成本,还要考虑产品的运行、维护和处置成本。

过程特点

在这些初始步骤后,目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时,有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润 分析 中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连,因此它是广泛使用的指标。 目标成本 是目标售价和目标边际利润之差。(请注意下标 tc 表示用目标成本法得出的数据)。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示:
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法,目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本,以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱,然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程
目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格十平均利润贡献” 转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在日本,目标成本计算适时生产系统(JIT)密切相关,它包括成本企划和成本改善两个阶段。

注意点

观念上的调整
制定控制目标要恰当
目标成本的定位应是未来市场,而非今天的市场
将目标成本与预算成本结合起来,完善考核体制,进一步推进预算目标的实现。
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven ),对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段设计好产品的成本,而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处,但在日本,一些目标成本法的研究指出,在实施这套系统时也存在潜在的问题,特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子:
1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本,公司给转包商和供应商施加过大的压力,这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时,设计工程师会变得烦躁不安,他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力,而组织的其他部分(行政、营销、分销)则在浪费美元。
2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员,在要达到目标成本的压力下,都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
3.虽然目标成本可以达到,但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加,最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品,六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。 MACS 设计的行为构件——? 特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——? 是应该仔细考虑的。尽管有这些批评,目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查,返回的问卷表明,100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和 83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减,因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信,如果将注意力从成本降低转移到RD&E阶段,不论是在制造还是在服务成本方面,可进一步得到效率的增加。

应用举例

Boeing飞机公司

Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
项目
结果
737飞行驾驶舱电子管
90% 经常成本的减少

79%零件数量的减少
737/ 757边壁面板的组装
每架飞机节约$ 14700

45% 零件数量的减少
737 # 1 窗户更换
所有时间从12 小时减少到4 小时
737 登机门操作杆
改进门杆
737-X 储存箱支撑
50% 成本的减少

每个储存装置减轻 12 磅
Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。
在美国,目标成本法被认为是一种管理方法,而不仅仅是一种成本控制的方法,更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ,已经在部分公司业务中应用目标成本法,而实际上,Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。

Illumina公司

在做过市场研究后,Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足,
根据估计,这种新的照明器材能以目标售价$20售出,估计的年目标销售量为100 000个照明器材。Illumina 的目标销售回报率为20% 。
标成本的计算如下:

目标销售额(100 000 个器材 ×$ 20)
$ 2 000 000
减:目标利润(20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位)
400 000
100 000 个器材的目标成本
$ 1 600 000
每个器材的单位目标成本($1 600 000/100 000个器材)
$ 16. 00

用于供应链成本管理

目标成本法——供应链成本管理的新方法
目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系:①确定目标,层层分解;②实施目标,监控考绩;③评定目标,奖惩兑现。
与传统成本管理方法的明显差异在于,目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此,它需要更多的信息,如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息,企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段,以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法引用的早期,通常企业首先通过市场调查来收集信息,了解客户愿意为这种产品所支付的价格,以及期望的功能、质量,同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格,扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费,这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本,即目标成本,用公式表示是:
产品目标成本 = 售价 - 利润
一旦建立了目标成本,供应链企业就应想方设法来实现目标成本。为此,要应用价值工程(VE)等方法,重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法,或者企业产品被淘汰以后,目标成本法的工作流程也就宣告结束。
目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位,将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
三、结论
(1)目标成本法追求供应链总成本的合理化,而不是单个企业功能成本的最小化。
(2)供应链管理的目标是通过成员企业的共同努力,创造供应链的整体竞争优势。而传统成本管理方法的目标是达到本企业,甚至企业单个部门的成本最低或是客户满意的最大化,从而损害供应链的整体绩效。为了适应供应链管理模式,企业必须剔除传统成本法,实施目标成本法,以有效提高客户满意程度,增强整个供应链的竞争力。
C tc = S tc - P tc
一旦目标成本被确定,公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察,看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下,降低成本的可能性。在某些情况下,产品设计要更改,生产中的原材料要更换,制造过程要改变。例如,产品设计的更改意味着用的零件更少,或者在可采用通用件时,减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前,价值工程可能要重复几遍。下图表是一个如何 计算 目标成本的简单例子。
其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一,通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组织的内外两方面,代表着整个价值链。例如,这样的一个团队由来自组织内部的人(譬如设计工程、制造操作、管理会计和营销)和来自组织外部的代表(包括供应商、消费者、分销商和废旧处理商)所组成并不罕见。
图表 一个目标成本法的例子
在做过市场 研究 后, Illumina 公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足,根据估计,这种新的照明器材能以目标售价 $20 售出,估计的年目标销售量为 100 000 个照明器材。 Illumina 的目标销售回报率为 20% 。目标成本的 计算 如下:
目标销售额( 100 000 个器材 ×$ 20 )
$ 2 000 000
400 000
减:目标利润( 20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位)
100 000 个器材的目标成本
$ 1 600 000
每个器材的单位目标成本( $1 600 000/100 000个器材)
$ 16. 00
第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。如果需要降低特殊组件的成本,厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商,公司可能有奖励计划。然而,有的厂商已经开始 应用 一种被称之为供应链管理的 方法 。供应链管理在买方和卖方之间 发展 合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方面的。例如,正像买方和卖方之间开展信用一样,怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题 上培训卖方雇员,或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去,以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。
应用目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处,但在日本,一些目标成本法的研究指出,在实施这套系统时也存在潜在的问题,特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子:
1 . 涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本,公司给转包商和供应商施加过大的压力,这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时,设计工程师会变得烦躁不安,他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力,而组织的其他部分(行政、营销、分销)则在浪费美元。
2 . 许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员,在要达到目标成本的压力下,都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
3 . 虽然目标成本可以达到,但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加,最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品,六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。 MACS 设计的行为构件 ——? 特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽 ——? 是应该仔细考虑的。尽管有这些批评,目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本 Kobe 大学为此做过一次调查,返回的问卷表明, 100% 的运输设备制造商、 75% 的精密设备制造商、 88% 的 电子 制造商和 83% 的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减,因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信,如果将注意力从成本降低转移到 RD&E 阶段,不论是在制造还是在服务成本方面,可进一步得到效率的增加。
应用
Boeing 飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
Boeing 在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。
项 目
结 果
737 飞行驾驶舱电子管
90% 经常成本的减少
79% 零件数量的减少
737 / 757 边壁面板的组装
每架飞机节约 $ 14700
45% 零件数量的减少
737 # 1 窗户更换
所有时间从 12 小时减少到 4 小时
737 登机门操作杆
改进门杆
737-X 储存箱支撑
50% 成本的减少
每个储存装置减轻 12 磅
在美国,目标成本法被认为是一种管理方法,而不仅仅是一种成本控制的方法,更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ,已经在部分公司业务中应用目标成本法,而实际上, Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。
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