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在今天这个急剧变化的市场上,高效的业务决策管理可以带来重要的竞争优势。但是专家说,如果组织不能认清他们现有的流程和目标的话,即使是最好的决策管理技术也将会是无效的。

决策管理

发现:决策管理的关键第一步
最成功的项目能够最好的处理做了什么样的决策,它在其它的业务中的位置在哪,好的决策是怎样的,以及怎么制定决策,企业可以获得所有这些信息在决策管理的发现阶段。这关键的第一步包括收集和分析业务数据,识别最重要的决策,和决定哪一个决策管理会带来利益。在这个努力中IT和企业都有一定的角色。做的好,这个方法可以带来更有效率的决策,从更容易管理和更好的与业务目标结合在一起。
分析数据,识别决策
虽然这听起来可能像一个简单的过程,收集业务信息可以给发现工作创造重大挑战。这是因为关注决策管理的人通常是业务方面的人员方,他们往往缺乏对数据的访问。解决方案是:更好的业务对IT的协作,在某种程度上,你发现了数据,所以IT需要一个数据管理架构和工具,从而给那些需要做决策的人提供信息。
IT应该从其它方面介入。例如,分析学专家可以从日益增长的成堆的结构化和非结构化的信息,或隐藏在组织中的“大数据”中收集决策模式。对于这类工作,数据挖掘,预测分析和先进的可视化工具都很流行。你正在做的事情的底线是建立一个决策模型之类的,这意味着什么可能有很大的差异。在某些情况下,你可能通过采访人们来编纂规则和政策,而另一些情况下,你要花费几个月的时间来进行预测分析和资源查找。
很多成功的发现计划都采用了这种技术:决策依赖模型。该方法涉及最先从通过发布决策的主要组件开始,然后返回工作识别出决策依赖的较少的因素。这意味着企业可以深入研究一组特定的流程和规则来捕获数据,分析、预测和政策进行有效的决策。更多的传统的发现决策的手段仍然是重要的,虽然他们不是经常会涉及到技术。专家说,业务分析师通常只需要跟整个企业的员工进行交谈即可从中找出最常见和重要的日常决策。
虽然经理,员工和该领域的专家们可以提供有价值的建议给他们所做的决定,以及怎样使他们更好,但他们每一个都可能对决策有有短浅的目光。提供一个更全面,企业范围的视角的一种方式是:从公司与客户的第一个交互开始,然后跟踪一切事情,在交付给用产品或服务时所发生的事情。这种方法帮助人们了解每一个或伴随着制定的自动决策给所有的用户体验所带来的影响,这往往是最重要的业务目标的中心所在。
决策的正确性
当然,不是所有的关键决策对决策管理都是很适合的。在发现过程中的一个重要问题是,这个工具是否能帮助你做出更好决策,很多决策不能服从于工具。例如,有些决策每次都不同,所以难以做出标准的管理方案。而另外一些决策很依赖于人工决策,因此自动化可能就会限制制定更好决策的能力。
为了找到符合决策管理法案的决策,要寻找两个因素:重复性和复杂性。
最好的决策是那些重复最多的,因为你所获得的利益会因为你所做决策的次数多而增加,这也是使之复杂的东西。如果太琐碎,那么就不值得对它应用新技术。另一个因素是能够把决策本身与它的业务表现及目标联系上。没有这联系的话,企业将难以证明一个管理决策软件投资。一些主要的战略决策,例如新产品的投资,可能也是很好候选,当人们考虑到决策管理时,他们通常不会想到这个,但是这是他们应该想到的。一旦决策管理已经启动,组织要定期重温这个发现阶段。为了得到更优化的决策,发现过程要必须持续时行,因为变量和环境在改变。

图书

图书信息

书 名: 决策管理
作 者:宋锦洲 
出版时间: 2010-1-1
开本: 16开
定价: 29.00元

内容简介

本书内容丰富,引人入胜,文字生动,深入浅出,贯通中西,令读者眼界大开。其最突出的一些特点是作者将决策管理理论与组织管理实践相结合,结合实例对决策管理的各种方法进行了介绍,紧跟时代趋势,观点新颖,有很强的借鉴性。

图书目录

第一章 绪论
第一节 决策管理概述
第二节 决策的基本要素与分类
第三节 决策的原则与程序
第四节 决策管理的研究对象与方法
第二章 决策理论与模式
第一节 决策理论与模式概述
第二节 决策理论的基本模式
第三章 决策管理与组织结构
第一节 传统组织结构模式与决策管理
第二节 新型组织结构与决策管理
第三节 组织结构发展趋势及其决策效率——以酒店组织结构创新为例
第四节 组织结构扁平化对决策管理方式的影响
第五节 决策管理的权变理论
第四章 决策管理与组织文化
第一节 组织文化
第二节 组织文化与决策管理
第三节 决策管理文化模式
第五章 决策者的认知与心理
第一节 认知理论
第二节 判断失误及其心理机制
第三节 决策心理效应
第四节 决策的心理陷阱
第五节 决策中的心理压力
第六章 决策风格与决策思维
第一节 决策风格
第二节 决策思维
第七章 个体决策与群体决策
第一节 个体决策与群体决策概述
第二节 群体决策的影响因素与行为特征
第三节 群体决策过程
第四节 个体决策与群体决策优势与劣势比较
第五节 群体决策的方法
第六节 群体决策的技术支持
第八章 决策分析方法
第一节 确定型决策方法
第二节 不确定型决策方法
第三节 风险型决策方法
第九章 兰德决策:
第一节 兰德及其管理经验
第二节 兰德理性决策
第三节 兰德问题分析
第四节 兰德决策分析
第十章 麦肯锡决策方法
第一节 麦肯锡决策概述
第二节 麦肯锡决策过程
第三节 80/20法则
主要参考文献

决策管理的定义

决策是决定采取某种行动,这种行动的目的在于使当事人所面临的事件呈现令人满意的状态。此处当事人称为该行动的受益人。决策管理就是决策者通过制定决策,采用适合于本企业的决策模式,以达到企业管理的一种管理方法。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析,大多数的领导者,他们的决策模式可分为五大模式,但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式,有些是合适的,有些不见得是适当的决策模式的应用,这与决策的时机、性质都有关联。
(一) “ L “决策模式
L型决策模式,是领导者对该项事情的决策,完全依据自己对该事情的了解与信息,凭其经验与知识做决策,完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者,或认为部属没有能力,或不习惯部属的参与决策,都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式,完全没有员工的参与,更谈不上透过决策模式与员工讨论,来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导,平时与员工保持距离,由领导统驭的角度来看,这是一种最差的决策模式。但是有时候,由于时间紧迫,领导者被迫必须采用这种决策模式,如果领导者对该项事务并不十分了解,这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) “ LI ” 决策模式
LI型决策模式,领导者面对一项决策时,会选择性的询问员工一些问题的看法,但并不会让员工知道询问的目的何在,之后自己根据这些得来的信息,就做决策了。由参与式管理的角度来看,LI决策模式,也只有10%的参与度,主要还是领导者,依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候,且领导者对这项决策又缺少足够知识时,L与LI两项都不是最理想的决策模式。
(三) “ LC “ 决策模式
LC型决策模式,是领导者单独的分别找几位部属,征询他们对决策的意见,领导者会先说明决策的目的与困难,并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。 LC型的决策模式,虽然也只是与少数几位部属分开讨论,但是因为领导者会提出困难与决策目的说明,这样的参与程度,大概有50%,可算是比较民主参与式的领导,对员工的训练与培育,也可以起到一些作用。相对于L与LI,LC决策模式会花较多时间,但是如果这可换来更正确适当的决策,与员工的能力成长,牺牲小部份效率还是值得的!
(四) “ LCT “ 决策模式
LCT模式,领导者在需要做决策的时候,会先召集相关的主管一起开会,先向主管们说明决策的目的与困难,并请每一位主管提出各自的看法与决策建议,在会议中,领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色,让不同的意见激荡出更好的意见,最后领导者综合大家的意见后,加上自己深入的思考,才做出决策,并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。
LCT模式,虽然很花时间,但是这种决策模式充分做到上下交流,全员参与,对形成团队合作有很大的帮助,对员工能力的成长效果最好。这种模式,透过脑力激荡法,可以找到较佳的方案,也由于大家都参与讨论,决策的结果由大家一起承担,大家都愿意全力的来支持这项决策,对决策的彻底执行,起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题,LCT是最好的决策模式。
(五) “ T “ 决策模式
T模式,是一种全员参与的模式,领导者将决策的形成完全的交给团队,并全力的支持团队最后的决定。 T模式由于是全员共同决策,可能会花比较多的时间,会缺乏效率,但是这种模式,最能被大家接受,并愿意全力支持,效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险,因为决策结果是由团队决定的,如果你的团队对公司向心力与认同度不够,员工容易只考虑自己的立场,而不管公司的立场与公司的利益,尤其是当这项决策 涉及员工的切身利益时,更容易发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式,是员工参与度最高的模式,但这种模式如同L模式,也是一种极端,很容易被部分忽略自己管理责任的领导者,以授权之名义,完全放任员工做决策。

应用的时机与考量

决策管理模式应用的时机与考量
到底何时应该采用何种决策模式,才是最佳的决策模式? 在这五种不同的决策模式中,一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外,应该还要考虑如何透过参与式的决策过程,训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言,决策考虑的因素,可分为下列三个:
(一) 决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者,每天都会面临各种大大小小的问题,需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式,比方说,到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构,若做错决策,可能会导致公司营运困难,因此决策的正确性无比的重要。反之,有些事情的决策并不会有重大的影响,比如说,员工的年度旅游地点的选择,就相对没有那么重要了。
(二) 决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行,如果员工不认同领导者的决策,员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段,最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素,他们总是想,员工一定会遵守公司的政策,但是在某些工作或职位,你是无法紧密的监督,或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时,决策被员工认同这个因素就格外的重要了。
(三) 决策时间因素最后一个考量的因素,才是时间! 许多资深的领导者,有时候会以效率或时间紧张因素,而采用L型独断型的决策模式,让员工没有机会参与决策学习。 其实,时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况,采取相对正确的决策模式,本课程提出了下列几个决策原则。
(一) 决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响,而且领导者本身对这个问题没有足够信息,或没有该方面的专业知识时,建议不要采用L型决策模式,而应该采用LC或LCT决策模式,以集思广益,透过脑力激荡找出最佳方案,有些领导者碍于面子间题,明明自己对该议题并不在行,可是因独断决策习惯,或是不愿承认自己并不在行,而采行L模式决策,这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure),也就是没有SOP,则利用“LCT”模式,最能够集思广义,找到最佳的方案。
(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策,可以得到团队对决策的最大认同与支持,可是如果你的团队相对比较资浅,或对公司的向心力不足,还未能与公司形成目标的认同,采用” T “决策模式,很有可能导致违反公司利益的决策。比如说,将公司薪酬制度的设计,交由团队讨论定案,可能不是一件很恰当的决定。
(三) 决策认同原则如果决策无法强制性的执行,需要出于员工心里真心的认同,才能有效被实现时,不应采用“L”或“LI”模式,因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式,因为透过团队的共同讨论,团队自然会想出最合适的方案,在这个讨论的过程,负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练,设计了30种不同的个案,根据以上决策原则,由参与课程学员测试,可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本,归纳出下列现象:
(一) 西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T,LCT, LC, 反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L,LI。
(二) 1980-2000 年这一时期的经理人,他们的决策模式比较倾向参与式决策模式如 T,LCT,LC,而千禧年后,决策模式又开始往反方向倾斜,比较多采用 L,LI,这可能与Internet 时代来临,整个产业环境变化迅速,竞争激烈,经理人必须更加专注与迅速决策有关。
(三) 相对而言创业家与职业经理人惯用的决策模式是有些差异的,创业家由于熟悉业务,很容易就跳下来帮员工做决定,员工反而失去学习成长的机会,他们大多习惯采用 L 或 LI,而职业经理人由于他们的管理训练,比较倾向采用 LCT 与 LC 或 T。以上决策模式的分析,提供给大家参考。经理人必须切记在心,你最重要责任是帮助你的员工成长! 决策模式的正确使用,可以使你成为一个成功的教练。

决策管理困难的原因

造成决策管理困难的四个关键原因
一、没有意识到职责
许多经理都很清楚他们的行动(有时是没有行动)对他们周围的人的影响,这些行动包括所有4类刚才讨论过的决策管理活动。事实上,这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责,换句话说,是为他们的公司(职业)提供无价服务的机会。难怪,他们在履行职责时工作不能胜任,或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责,你就向前迈进了一步。
二、对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上,每个人都理解如何击中一个高尔夫球(“你挥动一下球杆就行了,对吧?”)。在同样层次上,每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是,肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样,经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么,以及需要什么来解决这些问题。
三、对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时,很明显,如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常,那么就可以真正对症下药了。同样道理,如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式,那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解,他将处于一个极为不利的境地。
四、对有效原则的有限认识
与财务、会计物流或某些市场部门不同,决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是,他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。然而,这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说,戏剧性的即席创作(如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团)显得混乱和危险。事实上,尽管如此,戏剧性的创作者总是不断学习,并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似,决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
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