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共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿,这种意愿不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命,它能够创造巨大的凝聚力。

共同愿景(Shared Vision)含义

组织共同愿景的这一概念包含着以下几层含义。
1.组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略,但它一定是比较具体的,未来通过努力是可以实现的。
2.组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。
3.真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。

特征效用

1.孕育无限的创造力。
由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望,并由此产生了对全体成员长久的激励,如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向,那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。
2.激发强大的驱动力。
一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标,它引导人们一步步排除干扰,沿着正确的方向达到成功的彼岸。另外,共同愿景培育出承担风险与实验田精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力,驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气,并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。
3.创造未来的机会,形成长期凝聚力。
共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象,这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来,而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险,不是一般的战略规划所给定的那种。

构成

1.共同愿景的组成。
(1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。景象应具有一定的气魄和诱人特性,它应该给人以希望,应该给人以激动,而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉,也正是如此,景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正是如此,景象应该产生于全体成员个人愿望之上。
(2)价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同,追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。
(3)使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益,才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉,而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象,使命感会消失殆尽;没有良好的价值观,使命感不会持久。
(4)目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标,这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标,代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。

建立共同愿景的方式及途径

基本方式

共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面,这些方面既有一定的相互联系,又可能有一定的相对独立性。
1.从个人愿景到共同愿景。
个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中,它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景。所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同,导致个人愿景不尽相同。共同愿景虽不等同于个人愿景,却是从个人愿景中汇聚而成的。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上,同时共同愿景又不同于个人愿景,它应该高于个人愿景,共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景,并能够给予一定的实现空间。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中,使共同愿景成为个人愿景的一部分,这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
2.把握方向,塑造整体图像。
所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向,即组织未来究竟向何处去,达到什么状态。这些方向如果比较明确的话,共同愿景中的景象也就比较鲜明了,可以明白地让员工知道组织的未来,从而起到应有的内在激励作用。
3.确定使命宣言与使命感。
实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命,即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了,带有激动性的文字加以表达,形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言不应该是组织领导的一种说教。使命宣言作为使命的一种表达形式,是共同愿景构建的一个方面,有其必要性,只是它的制定需要认真的工作才行。
4.发展核心价值观,融入组织理念。
共同愿景中含有组织价值观,价值观不同,组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向,所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织的价值观,实际上它并不能全面包含组织的价值观体系,而只能是含有这一价值体系中的核心部分,这种核心部分我们叫做组织价值观。构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观,那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织,通常没有很长的寿命,而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来。

基本途径

构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径,根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。
1.培养共同语言。
共同语言是指组织员工们一致使用的语言,或是指组织员工们特定使用的语言。它是一定范围的语言,反映出这个组织、这些员工们的共同点。共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分,这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性,而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示。共同语言是可以培养的。
2.开展团队学习
共同语言的形成方式,是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体,这一小团体是组织的基本构成单位。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习,成为组织内进行学习的基本单位。团队学习对建立共同愿景很重要,一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向,从而克服小团体的局部利益,坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说,一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成,而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上,个人学习与组织学习是无关的。”只有群体一起学习时,才能更容易形成共同语言,因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。
3.进行深度汇谈
深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心,从而开掘每个个人愿景的闪光点,进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心,是要超过任何个人的见解,而非赢得对话,这是深度汇谈与讨论不同的根本点。在一种无拘无束的探索中,人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来,从而最终超过他们各自的想法。
4.实现自我超越。
自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望,首先要有自己的目标、愿望或愿景,只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望,产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力。能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人,因为只有通过不断地学习,不断接受新鲜事物,才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足,才能发现自己各方面的缺陷,也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。组织成员要形成自我超越的内在动力,首先也在于不断地学习,在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯,从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。

构建共同愿景的基础及步骤

现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化,有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景,才可能有具体构建的步骤。

基础

1.组织文化的功能。
组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础,是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西,但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能。
(1)导向功能。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合组织所确定的目标。具体表现在两个方面:一是对组织成员个体的思想行为起导向作用; 二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。
(2)约束功能。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用,是一种软约束,使个体行为从众化的群体心理压力和动力,使组织成员产生心理共鸣,继而产生行为的自我控制。
(3)凝聚功能。指当一种价值观被该组织员工共同认可之后,它就会成为一种豁合剂,从各个方面把其成员团结起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识,还反映在组织文化的排外性上。
(4)激励功能。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容,以人的管理为中心。通过组织文化的塑造,使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感,持久的驱策力,成为员工自我激励的一把标尺。
(5)辐射功能。指组织文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在组织内发挥作用,对本组织员工产生影响,而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。
2.组织文化的创设。
可以将其分为两个方面:一是现代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西,或称之为内文化;一是现代组织文化的有形载体与具体反映,或称之为外文化。组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设,主要由三个部分组成:组织价值观组织精神和组织制度设计。
(1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。基本信念实际上就是本位价值,主要是指一种被企业职工所公认的最根本最重要的价值,并以此作为价值评价的基础。在西方企业的发展过程中,企业价值观经历了大致三个阶段的演变:最大利润价值观,经营利润合理价值观,企业社会互利价值观。现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了,它是一个长期培育、逐步深人组织每个员工、每个领域的过程,需要组织的最高领导层高度重视,身体力行,并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。
(2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求,是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为使组织获得更大发展,经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化。
(3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题,它还包括反映法人治理结构领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规范。它们根据该企业特点及领导者风格具体形成时,会带上企业文化的烙印,领导制度、管理方针和规范等。组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种意义上也是组织价值观的一种表现。领导结构和领导制度并反映了企业生产经营和管理的要求,但依然会在具体的构造中反映出企业价值观企业精神的内涵。

具体步骤

构建共同愿景虽然是从个人愿景出发,但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景,因此共同愿景一旦形成,它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分,有一个今后每个组织成员再创造的过程,这一过程可以分为五个具体步骤。
1.告知。
告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩,带有传统且是权威式的方式鼓动变革,但它也有一定的激发力量。
2.推销。
推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中,以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。
3.测试。
测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心,哪些部分对他们而言没有吸引力。
4.咨询。
员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行,也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式。
5.共同创造。
共同愿景是大家的愿景,它应该是共同创造出来的。前四个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程,是从上到下的过程。这里所说的共同创造,是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。
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